互联网周刊 陈琼 刘艳
想要全面抗衡IBM？竞争者们从来没有放弃努力，但IBM并没有留下多少破绽。
企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力—你可能是个技术先锋，但却没有足够的整合技术的能力；你可能实力雄厚，但又存在技术或者经验的短板；你可能潜质优异，但又缺乏日积月累近一个世纪的底蕴—在由微软、英特尔和思科所掌控的信息产业的三个最关键入口之上，IBM正在以一种“凌驾”这些竞争者的姿态来为提升用户商业价值提供完整的服务。
会跳舞的大象是否正在逐渐打击对手们好不容易积攒起来的那一点挑战的毅志？几次遭遇危机，又几次重回颠峰，变革和转型这些词汇对于IBM来说太过稀松平常了。提倡随需应变的IBM本身就是随需应变的最佳范例—其或主动或被动的种种变化也许只是在说明，IBM要为自己的庞大找到更坚实的着力点，同时要为自己的强势找到更温和的出口。
彩色巨人？
被业界叫了几十年的“蓝色巨人”称号要过时了吗？这可不是在开玩笑。最近半年，以软件集团的全面重新塑造为标志，扛着“Big Blue”美誉的IBM居然再次跳出了一连串令同行惊叹的轻灵舞步。这不得不让人充满想象：IBM还是大象吗？或者说，这位巨人还是蓝色的吗？
让IBM像惠普那样色彩斑斓起来？这恐怕不大可能。“蓝色”加上“巨人”，这也许是IBM留给人们最完美的形象。然而，就像郭士纳质疑的“谁说大象不能跳舞”一样，IBM为什么必须要做大象？另外，在一贯沉稳深邃的蓝色之中，IBM为什么不能加入其它的色彩进行调剂？
从表面看，IBM已经在尝试着有所变化，尽管这些变化看起来显得颇为微妙。2004年年初，IBM软件部门开始了规模庞大的机构调整和品牌整合，在这之前，IBM刚刚对其五大软件产品进行了色彩的着力塑造—红色Tivoli、黄色Lotus、紫色WebSphere、绿色DB2和蓝色Rational，每种色彩寓意深刻，如Tivoli选用红色就是为了警示用户安全管理的重要性。
“这就像是一只手的五个手指，过去是张开的，现在我们收紧了拳头。”金筠告诉记者。金筠是在软件集团整体调整之后开始担任IBM大中华区软件部信息管理总经理一职的，而她的前任尹丹岭目前已经是IBM亚太区软件部商业智能软件总经理。在此次调整中，像这样的职位变动，波及了IBM软件部超过60%的员工。
同时，IBM在细节上也开始加入了一些轻松灵巧的考虑。比如说刚刚发布的两款新版本DB2软件就分别取了“Stinger”（蜂刺）和“Masala”（一种调味品）的研发代号作名字，要知道，它们都是面向企业级市场的。这样的做法对于一向以成熟稳重示人的IBM来说“的确非常罕见”。
而自今年五月开始的IBM新一轮全球营销广告中，一个中间写有白色“ON”单词的红色按钮代替了那款象征“电子商务”的e图形。与此同时，响彻全球一年多的“电子商务随需应变”标语转而变为了“随需应变的业务”。“有了它（指ON图标），我们就能谈论转变业务流程的必要，以及将技术与你做的任何事情整合起来的必要，”IBM整合营销传播副总裁莉萨·贝尔德（Lisa Baird）说道，“而电子商务更多的只是功能，仅代表能提供的产品和服务。”贝尔德所提到的“整合”正是IBM下一步的发展重心之一。“整合将会是IT行业未来五年到十年的最大挑战之一。而且整合不仅仅是IT的整合，同时也要加上业务。”8月10日，在上海举行的IBM2004“整合技术论坛”上，IBM大中华区总裁周炜这样说道，“整合也是IBM提出的随需应变业务的一个基础。”IBM甚至为此扣了一个很大的帽子：第三代计算模式—整合计算。
但是，从IBM 7月公布的第二季度财报来看，半年来软件部门的调整似乎受到了一些市场方面的质疑，这也相应影响到了“整合计算”概念的推广和落实。IBM软件在第二财季35亿美元的营业额与2003年同期基本持平，其中包括WebSphere、DB2、Rational、Tivoli和Lotus等中间件产品的总收入与2003年第二季度相同；操作系统收入与2003年第二季度相比下降了2%。这样的业绩放在IBM第二季度增长7%的总收入和增长15%的盈利的漂亮成绩单中，显得颇为扎眼。
“金色”的硬件仍然是IBM的力量之源，第二季度高达12%的增幅和74亿美元的收入让硬件成为IBM的中流砥柱，尽管IBM可能并不太愿意看到这样的局面。个人电脑和服务器全线飘红，这一方面得益于永远“黑色”的IBM ThinkPad笔记本品牌的强大号召力；另一方面，IBM新一代服务器芯片Power 5的推出使得IBM的服务器在这个季度表现异常活跃，i5、p5的陆续登场加速了IBM在全球服务器市场扩大市场份额的步伐。
和软件、硬件相比，IBM在十年前大举转型的服务业务依然为其构建着坚实的“蓝色”基础。IBM全球服务部在第二季度113亿美元的收入占到了IBM总收入的一半，而且保持了7%的稳健增长。截止第二季度，IBM的总服务合同已经达到了惊人的1180亿美元，其中该季度内新签署的服务合同就有100亿美元。
从另一角度看，市场环境和客户需求的变化总是变幻莫测的，往年间的IT强势早就已经是过眼云烟。因此，只要服务这块“蓝色”招牌不倒，IBM就有足够的必要去尝试轻巧的舞步和鲜活的色彩，这也是“以客户为中心”视角的最佳匹配。IBM当然也有足够的能力，毕竟“蓝色”已经是IBM难以抛却的基因。
IBM改变了什么
变革和转型这些词汇对于IBM来说太过稀松平常了，这毕竟是有着近百年历史、曾经经历过“一家企业就是整个行业”的公司。尽管如今的游戏规则早就不再是当年的模样，但IBM的每一步仍然会掀起波澜无数。
IBM的庞大和强势勿庸置疑，其或主动或被动的种种变化也许只是在说明，IBM要为自己的庞大找到更坚实的着力点，同时要为自己的强势找到更温和的出口。于是IBM默默的在技术发展方向上广为布局，八面玲珑的处理着各种关系，积极的锐意创新和自我反省。也许到了现在，IBM一直想做和正在做的事情，或者是人们仿佛看到的情景，已经变成“一个步伐就是整个行业的方向”。即使现在不是方向，IBM也会在随后让它成为方向。
“一家不一样的公司”
IBM究竟是一家什么样的公司？没人说得清楚，哪怕是在十年前成功挽救了IBM的郭士纳。就像没人能概括出IBM的成功真相一样。但人们很清楚的事实是，IBM确实与众不同。“我们战略的核心是建立一种对IBM的认知，公司不仅仅是全球最大的技术公司，而且也是全球最大的商业咨询公司，”谈到IBM一贯先行的“战略”意识，贝尔德这样说，“我们是一家不一样的公司。”恰恰是对创新的独到理解，让IBM如此的“不一样”。几乎每一家在高科技领域内稍有作为的技术型公司都会说，“创新是我们的动力之源”，即使是像戴尔这样的营销高手，“创新”一词也是经常挂在嘴上，但没有其它任何一家公司能像IBM这样彻底的把技术创新思维融在自己的血液中。
过去十多年内，IBM获得了比任何其它公司都多得多的专利。仅在2002年，IBM的发明专利数就达到了3411项，居于绝对领先地位，比排名第2到12位的公司的专利总和还要多。2003年，IBM以3415项美国专利的数字连续十年称霸。“IBM在研究和开发领域的投入使IBM在十多年的时间里在专利方面处于领先地位，这也是我们成为世界领先的IT、服务和制造公司的一个主要因素。”周炜说道。
尽管IBM在IT领域的专利范围非常广泛，几乎涵盖了企业业务所能涉及到的全部领域，包括网络、计算机系统、大型服务器、半导体、微处理器、内存芯片、存储系统以及应用软件等等所有方面，但可贵的是，IBM仍然保持了理智的头脑，因而区别于那些期望通过专利壁垒来保持竞争优势的公司。
“专利的数量固然重要，但更重要的是引导专利开发服务于IT，并推动IBM在重点领域的发展速度，如OEM、软件和服务领域。”IBM的现任CEO帕米萨诺表示。据有关统计资料显示，IBM在2002年签定的OEM技术转让合同金额高达385亿美元，通过出售专利和知识产权，IBM每年可以获得至少20亿美元的收入。
“创新就是发明和洞察力的交点。”周伟的看法很具有IBM的风格，“今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的，IBM与其它公司的不同之处在于，我们能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”
客户视角的变迁
如果“一家企业就是整个行业”，那客户的位置在哪里？正是IBM“过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的‘各自为战’，从而抵消了战斗力，而并不是丧失了战斗力。”这是一位业内人士对IBM十年前的跌倒所进行的分析。
那次跌倒是有史以来，IBM引以为豪的大型机业务所遭受到的最大打击。二十世纪九十年代的最初几年，IBM三年亏损了160亿美元，创造了1993年单年亏损81亿美元的最差记录。这一切仅仅只是因为IBM在PC上落后了一步，而这一小步却点燃了微软和英特尔奋进的光芒。
在郭士纳1993年4月入主IBM之前，他从未考虑过“这个烫手的山芋”。他在传记中记叙道，在围绕在IBM身边的资本体系请他出山的过程里，已经涉及到了时任美国总统的克林顿，克林顿甚至亲自邀请郭士纳去总统官邸密谈。从这个侧面也能看出，IBM对于美国的重大意义，乃至IBM与美国国防部、能源部以及国家安全局等等要害部门的绝对亲密关系。
郭士纳在巨大的压力中带着IBM开始了“神话”一样的十年。郭士纳在已经逐渐成形的微软、英特尔和思科的霸权联盟中，为IBM找到了“服务”这个出口。而且人们惊讶的发现，在由微软、英特尔和思科所掌控的信息产业的三个最关键入口之上，IBM正在用一种“凌驾”的姿态来为提升用户商业价值提供服务。而在这方面，IBM几十年来积淀的经验和品牌影响力恰恰是其独一无二的宝贵财富。与此同时，IBM果断的拿起收购利器来不断完善其在软件，尤其是在中间件及数据库等企业级市场的核心优势，Lotus、Tivoli、Informix等等显赫的名字陆续收编在IBM的组织机构图中。于是，蓝色巨人迅速的回来了。
帕米萨诺延续了郭士纳的思维方式，并对IBM的商业模式再一次进行了梳理。2002年的“电子商务随需应变”（e-Business On Demand）战略如今已经抛去了“e-Business”，甚至正在抛去“Demand”，简单明了的“ON”反而更加直观，也更加让人印象深刻。同时，帕米萨诺眼里的“随需应变”也开始更加鲜明的直指企业的各项业务，而不再只强调IT。2003年初，斥资21亿美元收购来的Rational正式成为IBM的第五大软件品牌，到此为止，IBM积蓄在中间件周边的势力已经变得空前强大。
然而，IBM作为“大象”所通常采用的沉稳步伐却日益节奏明快起来，更重要的是这样的节奏中所流露出的轻快感。除了服务业务一向是客户向导，IBM在软件和硬件部分都格外加重了“以客户为中心”的感觉，在这里，今年年初开始的软件集团的策略转型可以看作是一个标志。而下一步，IBM又把目光集中在了“整合计算”上，这次，IT更加明显的只是被当作业务的辅助工具。“所谓‘整合’就是通过建立基于开放标准的、统一的、高效的、易于管理的IT基础平台。”这是IBM给出的定义。
看得出来，从郭士纳开始，IBM的逻辑就是，并不是发展“新”事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新的模式之中。而出现在帕米萨诺时代的“整合计算”算得上是最新的一个典型例子。核心是中间件，两大工具是SOA（面向服务的体系架构）和WCT（Workplace客户端技术），三个对象是信息、人员和流程，哪一项是新发展的事业？即使是前不久刚刚发布的WCT本身，也是旧有模式的革新，而并非技术的底层突破。
到处都是方向
即使是对既有商业模式或是技术模式的革新，也不是谁想做就能做得到的。但是IBM可以，这得益于其在技术领域近乎毫无破绽的广泛布局和八面玲珑的关系学。
最具代表性的例子来自Linux。无论IBM对Linux多么热情支持和奋力推广，也掩盖不住IBM的良苦用心，IBM可不是慈善机构，凭什么会对一款开放源代码的操作系统如此大方的拿出13亿美元。有人曾感性的说：“这就是一个相互利用的关系：Linux要利用IBM获得市场力量，IBM要利用Linux重新找回失落的世界。”但我们实在很难看出Linux对IBM的“利用”，Linux仅仅只是碰巧站在了IBM战略的核心范围内，而充分的被IBM当作了一个制衡竞争对手的工具而已。“IBM过分热心地支持所有开放源代码，这会让人觉得IBM试图使Linux成为自己销售硬件的工具。”一些分析家这样批评道。《商业周刊》也对前不久IBM将其数据库软件Cloudscape的全部源代码捐献给Apache软件基金会的做法评论道：“这是一种含蓄的利己主义。”Linux自身的茁壮成长在这一视角下显得很不由自主。虽然去年SCO对IBM提出了有关Linux代码片断的侵权指控，但IBM拉着Red Hat和Novell应对从容，更多的业内人士也都只是把这场有趣的官司当作一段插曲。
然后是IBM对Java开放源代码的热切呼唤。“我认为他们嫉妒Java，并且希望自己能成为领袖，最好是连Java都是他们发明的。”Sun公司的CEO麦克尼利向来都是IBM最有力的批评者，“纵观IBM的产品系列，他们只对自身的产品提供服务。他们的服务人员哪里是在解决问题，而是要将顾客钱包里的钱吸干净才会罢休。”难怪麦克尼利会如此情绪激动，正是IBM大力扶持起来的Linux让Sun在服务器市场上一落千丈，陷入持续的尴尬，而坚守Solaris的姿态不得不因此松动，甚至就连Sun享有盛誉的UltraSparc芯片也转给了富士通。“我们希望IBM尽快开始把自己的知识产权贡献给社区，”麦克尼利似乎只能在口舌上占些便宜了，“实际上你自己也需要一些需求，Sam（指帕米萨诺），不要总是写一些公开信给我们，我们已经是开源社区的头号贡献者了。”虽然IBM的强势受到了一些质疑，但这些丝毫也影响不到IBM对于整体局面的掌控，而其在Linux身上表现出来的“圆滑”与老成，正在被复制到芯片、网格、高性能计算甚至它并不擅长的无线领域。
谁可挑战IBM
想要全面抗衡IBM？这几乎是不可能的事。企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力，但追随者们也并非没有局部突破的机会。“虽然IBM是IT界最大的公司，但并不意味着在每一个领域都做得最好。”IBM中国区一位产品经理这样说。
拿着IBM在7月发布的第二财季报告和惠普8月发布的第三财季报告进行对比，会让挑战IBM的阵营大大失望。相比IBM那一份漂亮而不失稳健的成绩单而言，惠普，这个最具有挑战IBM实力的IT巨人交上的答卷让人大跌眼镜。虽然惠普第三财季的总收入增长了9%，达到189亿美元，利润却仅为5.86亿美元，而且与其它业务的良好形势形成鲜明对比的是，企业服务器及存储业务比去年同期下滑了5%，折合损失2.08亿美元。这一数字比华尔街的预期整整少了38%。更引人注意的是，惠普5.86亿美元的盈利，还落在戴尔第二财季7.99亿美元盈利的后面。
8月12日，惠普的季度财报刚刚公布，其股票价格就大幅下挫13%，收盘于每股16.95美元，创造了自去年5月以来的新低。尽管企业服务器及存储业务已经不再是惠普整体业务的重心，但这样的表现还是加剧了人们对于惠普高科技形象的怀疑：难道惠普只能靠打印机、个人电脑这样的消费品来支撑盈利吗？要知道，惠普总收入是最接近IBM的一家IT公司。
惠普CEO卡莉·费奥瑞纳将大部分责任归咎于公司领导层，并且迅速撤换了三名高级主管，表示将会在提高公司产品利润率方面投入极大的关注。
相对而言，IBM的优势似乎正在变得越来越大。硬件方面，据Gartner的统计数据显示，2003年IBM的服务器销售收入达到了148亿美元，比2002年增长了10%，超过了整个服务器市场5%的增长率；而其市场份额增加了1.7%，占到价值461亿美元的全球服务器市场的32%，居于首位。软件方面，IBM在销售额上落后于微软，但在企业级市场这一IBM的核心领地，微软对IBM目前无法构成威胁。而服务方面，IBM仍然毫无争议的继续领跑。
看得出来，面对IBM滴水不漏的表现，如Sun、戴尔、微软、Oracle、BEA、EMC甚至苹果等等这些将在局部上与IBM正面交手的挑战者们，要更多考虑的还不是怎么挑战IBM，而是凭什么挑战。周炜曾经在去年的一次媒体见面会上特别强调，“对于竞争对手来说，你可能有我们的技术，但没有我们的整合创新能力；或者你可能有我们的整合创新能力，但没我们的技术。很少人能同时具备我们的这两方面。”而并购了康柏之后的新惠普是最“合适”的一个。
最“合格”的敌人
尽管《商业周刊》在最近的文章中质疑，惠普并购康柏两年多之后，是否还有消化不良的现象？但实际上，惠普多数业务在第三财季中的表现还都算不错。打印机产品销量攀升8%，软件销量增长17%，个人电脑方面增长19%，即使是和IBM直接缠斗的IT服务也有着12%的增长率。所以，尽管华尔街的信心受挫，但当卡莉说，“我相信我们做出的改变将会使公司在企业服务器以及存储市场的疲软状况有所改观，并且在下一个季度重新迎来盈利的高峰”时，还是有许多人士表示了正面的态度，比如IDC的分析师John McArthur就明确表示：“惠普拥有众多技术和工程人才，他们有能力扭转劣势。”这毕竟是唯一一家以“全面抗衡”姿态和IBM进行交手的公司，而这样的姿态出现在卡莉坚定的兼并康柏之后。“惠普之道”中随之被加入了许多更加贴近市场的部分，即使对于“创新”，卡莉也大力选择了更加积极的态度，而不再因为追求完美技术而丧失市场先机。比如紧随IBM“随需应变”之后的“动成长”战略，也是在不断的实践中持续仔细地描绘实景。
而卡莉在今年年初大力推广的数码战略，也是走在了其全球的组织机构调整之前，在今后两年的关键期，它将努力突出自己的优势领域，比如打印及成像业务。“我坚信，惠普的每股收益在今明两年将每年增长20%以上，”卡莉在今年6月的一次演讲中给投资者们打气。从今年11月开始的惠普新财年将是惠普全面挑战IBM地位的关键期，中国惠普总裁孙振耀在前不久透露，“从2004年11月开始，我们会用一年的时间来借助‘动成长’战略成为市场领导者。”尽管孙振耀对于“市场领导者”的具体领域语焉不详，而且“要成为全球第一大高科技公司”的说法也有些泛泛，但对IBM和惠普两家巨无霸型的IT公司来说，全年总收入的较量势必将在2005年达到高潮，而惠普如果能及时调整步伐，与IBM的差距将会继续缩小。
依靠并购来应对改变格局的举动已经司空见惯。即使是IBM本身，当初为加强其中间件产品的实力也先后收购了Lotus、Tivoli、Informix、Rational等公司，从而将自己的软件集团的核心优势彻底打造成形，而这一部分无疑是IBM来获取高利润率的重要一环。软件与服务当然是紧密而不可分的，因此，始于2002年的收购普华永道咨询部门一案一方面让IBM的软件找到了着力点，另一方面，成形的软件集团优势也会进一步促进IBM的服务业绩。
想象中的敌人
尽管难以像惠普那样对IBM全面挑战，但最近发生在Sun和Oracle身边的一些收购传言，还是让IBM竖起了耳朵。据外电报道，Sun的新总裁乔纳森在最近表示，Sun公司正在考虑收购Novell，而Novell刚刚在今年年初完成了收编德国著名的Linux厂商SuSE的工作，其中IBM还给Novell追加了5千万美元的投资。从两家公司的现金和市值来看，这项收购看似可行，而且收购Novell的消息也让Sun众多的追随者和分析师们兴奋不已。因为，这样的举动至少说明，Sun正在悄悄进行着商业模式的转变。
“如果作为Sun分割硬件和软件部门的开端，收购市值26亿美元的Novell公司才可能有意义，但现在实施这样的并购，对Sun来说跨越太大。”有证券分析师这样说。而事实上，过去一年半时间里，Sun已经收购了若干家小公司以加强自己的软件业务，而且最近也开始对一些长期的企业客户以捆绑方式搭售自己的Solaris、Java及其它软件。看得出来，Sun在复制IBM的某些经验。
虽然表面上IBM和Sun在谈起对方的技术优势时都是一副颇为“优越”的态度，但在这样的态度背后，大家的潜台词不言自明。Sun在结盟AMD、接纳Opteron平台之后，在服务器的全线产品上均具备了与IBM抗衡的能力。IBM采用全新Power 5芯片的Unix服务器p5的推出与其说是进攻，还不如说是防守—“新的财年，在金融领域，我们会去‘进攻’每一个IBM的客户。”这是在8月6日的2005财年Sun公司合作伙伴大会上透露出的一项重要举措。
而且Sun在自己硬件平台的核心价值之上，也已经清晰的流露出要从硬件供应商的角色逐渐过渡到重点发展软件乃至整体解决方案的思路。而Sun会从一个“也销售软件的电脑制造商”变成“也销售硬件的软件与电脑服务商”吗？
Oracle肯定不会生产硬件，但是Oracle收购仁科案还没有了断，它又把目光盯到了BEA的身上。Oracle的CEO拉里·埃里森早在去年1月就已经透露出这样的想法。而假设这些收购都顺利，那么，在IBM面前，一个在数据库和中间件领域内的庞大敌人就要出现了。可这只是假设，先不考虑美国司法部的法律干预，IBM自己就绝不会坐视不管。
有业内人士分析说，Oracle的优势在于更善于造势，出手快，入市早；IBM则以不变应万变，技术基础坚实，而且四面交好，IBM的“捆绑销售”方式是Oracle所做不到的。不过，截至5月份，Oracle共有85亿美元的现金和投资，而且还在不断积累。
最可怕的敌人
《纽约时报》曾这样评价IBM和微软的关系：IBM和微软像是一对离婚的夫妻，他们在很长时间里既相互尊敬又相互厌恶。他们以前是合作伙伴，现在仍然在需要的时候根据实用主义原则进行合作，但是他们相互也是凶残的对手。
这样的直接对话发生在IBM的传统领地内。微软要把其在PC上积蓄的强大优势向PC市场以外扩张，并积极的努力进入利润更加丰厚的企业计算市场。IBM用Linux一面从高端上击溃Sun，另一面，作为类Unix的低价格商业化版本，Linux对于一向出现在低端IA架构服务器上的微软操作系统有着强大的竞争力。而且绝大多数人都默认，微软是Linux的最大敌人，IBM是Linux的最大靠山，因此……
问题的关键在于，微软在软件方面的强大势力的确让IBM感到非常不安，而这样的不安，恰恰说明IBM很清晰的看到，IT未来的方向是软件，一贯“软件为魂”的IBM绝对不能再犯如早年OS/2那样的错了。盖茨已经放出话来，取代IBM的主机技术对微软不是一朝一夕的工作，但是他认为这是不可避免的趋势，“在十年内就会发生”，“十年后，真正硬件的成本将下滑到几乎免费的水平”。
IBM最近的一次重大收购发生在2003年年初，IBM用21亿美元买来的Rational是一款面向中间件的开发工具套件，“几百万名程序员目前已经习惯于采用微软工具软件编写在Windows平台上运行的软件，”有分析师认为，“收购Rational将会帮助IBM追赶微软的脚步，这在很大程度上是对微软的一大打击。”不过，除了惠普之外，这些挑战者们的威力都很难影响到IBM的整体，局部的优势又很难连成一片。即使是惠普，在IBM面前也还是显得底气不足。但看似无懈可击的IBM仍然有弱点，比如其内部交易成本的居高不下一直为人诟病，人均收入总是在前十大IT厂商的末尾徘徊；全球超过30万名员工的庞大规模又必然使其面临管理难题，产品线复杂也会带来机构臃肿等等弊病。看得出来，IBM面临的最大挑战正是在自己内部。
蓝色巨人的秘密武器
从首都机场高速路一路驶来，在通往北京东三环的路途中，IBM的几块巨大的广告牌矗立在高速路的一边，别看只是几块广告牌，IBM每年要为此支付几百万元。不过，这只是IBM每年付出的广告费的冰山一角，而早在这个信息技术巨人正式提出“On Demand”战略时，它就宣称要为此花费数亿美元使客户相信随取即用运算的价值。
它也正是这样做的，当制订了相似策略的对手之一惠普公司开始将宣传的重点逐渐转移到“消费”上时，IBM不但仍然坚守着这块阵地，而且更换了意思更加清晰的宣传内容。
IBM一贯如此，不论是过去的“电子商务”，还是今天的“随需应变”，乃至Linux，美国的《财富》杂志甚至把IBM的这种宣传方式称作是一种宗教布道的方式，以至于很多客户已经愿意把自己的未来与IBM的未来捆绑在一起。正如一些专业人士分析的，IBM品牌的成功有目共睹，现在已经发展到了客户凭借自己的品牌体验考虑和选择IBM的境地。
但这决不是单凭打广告就能取得的效果。在很多人的眼中，IBM扮演着多重角色：成功的生意人、产业引导者、技术推动者、历史的缔造者等等。即使对IBM这架庞大的机器的反应速度不满，或者对于其矩阵似的复杂架构感到困惑，也或者认为它给对手生存的空间过于狭小，不能否认的是，它不仅是一家IT公司，很多时候已经成为了产业的环境。
而这些无不与IBM九十年的发展历程有关，它已经成为了美国发展史的一部分，就像福特汽车，当然，它今天的状态看起来比福特公司还要好。这种积淀很可怕，也成为了别人难以逾越的最大障碍。虽然看起来，IBM没有微软、英特尔、思科、戴尔这些公司那么个性鲜明，但也不能从它的身上找到明显的弱点。而到目前为止，这个产业里还没有哪一个公司能与它全面抗衡，都只是在局部形成威胁。
对于IBM成功的原因，无论是已经出版的各种关于IBM的书籍，还是郭士纳本人的传记里，都不能真正找到其“事实真相”，而结果却是有目共睹—IBM几次遭遇危机，又几次度过，它的几个大“赌注”造就了几次发展高峰。1935年，IBM在美国“大萧条”时期制造出了用穿孔卡片进行数据处理的制表机器；1964年，IBM倾其所有，花费50多亿美元创造了第一台大型计算机“S/360”；1981年，凭借IBM的声望大大促进了个人计算机的普及；1993年，IBM成立了全球服务部。现在，服务已成为该公司最大的业务，并使IBM成功地变换了硬件制造商的身份。
到了2003年，帕米萨诺准备拿出50亿美元的研发预算用于“随需应变”的计划，当然，这50亿美元与1964年的有很大的不同，现在IBM一年的销售额已经突破了900亿美元，几乎成为了这个产业里规模最大的公司。这一次，IBM显得更为雄心勃勃，这项计划的目标是表明IBM有能力为所有的公司都规划出一条如何在未来竞争的路线并提供关键的“解决方案”，企业可以根据自己的实际需要选择那些方案，而IBM所开发的“解决方案”会遍布在每一个关键点上。
IBM一次次战胜命运的历史也使它与产业的发展命运紧紧的联系在了一起，这也是为什么在业界还充满着对“随需应变”不同的声音时，越来越多人也开始认为未来的几年将是“随需应变”的未来，而客户也逐渐接受在此之下的IBM现有的生意模式。连一些竞争对手也不得不承认这个概念确实很“漂亮”，它成功的粘合了IBM的硬件、软件、服务业务。正如帕米萨诺所说，“我们软件业务的利润率是83%，只有一种业务的利润率比这还高：毒品。我们没有这种业务。所以，软件和服务是最好的业务，硬件则有助于增加市场份额。”IBM逐渐在此取得的成功也引来了不少模仿者，然而，它是独一无二的，因为这一切是建立在IBM已积累了近百年的无法匹敌的经验之上。
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