IBM全能选手 IBM并没有留下多少破绽

互联网周刊　陈琼　刘艳


　　想要全面抗衡IBM？竞争者们从来没有放弃努力，但IBM并没有留下多少破绽。

　　企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力—你可能是个技术先锋，但却没有足够的整合技术的能力；你可能实力雄厚，但又存在技术或者经验的短板；你可能潜质优异，但又缺乏日积月累近一个世纪的底蕴—在由微软、英特尔和思科所掌控的信息产业的三个最关键入口之上，IBM正在以一种“凌驾”这些竞争者的姿态来为提升用户商业价值提供完整的服务。

　　会跳舞的大象是否正在逐渐打击对手们好不容易积攒起来的那一点挑战的毅志？几次遭遇危机，又几次重回颠峰，变革和转型这些词汇对于IBM来说太过稀松平常了。提倡随需应变的IBM本身就是随需应变的最佳范例—其或主动或被动的种种变化也许只是在说明，IBM要为自己的庞大找到更坚实的着力点，同时要为自己的强势找到更温和的出口。


　　彩色巨人？

　　被业界叫了几十年的“蓝色巨人”称号要过时了吗？这可不是在开玩笑。最近半年，以软件集团的全面重新塑造为标志，扛着“Big Blue”美誉的IBM居然再次跳出了一连串令同行惊叹的轻灵舞步。这不得不让人充满想象：IBM还是大象吗？或者说，这位巨人还是蓝色的吗？

　　让IBM像惠普那样色彩斑斓起来？这恐怕不大可能。“蓝色”加上“巨人”，这也许是IBM留给人们最完美的形象。然而，就像郭士纳质疑的“谁说大象不能跳舞”一样，IBM为什么必须要做大象？另外，在一贯沉稳深邃的蓝色之中，IBM为什么不能加入其它的色彩进行调剂？

　　从表面看，IBM已经在尝试着有所变化，尽管这些变化看起来显得颇为微妙。2004年年初，IBM软件部门开始了规模庞大的机构调整和品牌整合，在这之前，IBM刚刚对其五大软件产品进行了色彩的着力塑造—红色Tivoli、黄色Lotus、紫色WebSphere、绿色DB2和蓝色Rational，每种色彩寓意深刻，如Tivoli选用红色就是为了警示用户安全管理的重要性。

　　“这就像是一只手的五个手指，过去是张开的，现在我们收紧了拳头。”金筠告诉记者。金筠是在软件集团整体调整之后开始担任IBM大中华区软件部信息管理总经理一职的，而她的前任尹丹岭目前已经是IBM亚太区软件部商业智能软件总经理。在此次调整中，像这样的职位变动，波及了IBM软件部超过60%的员工。

　　同时，IBM在细节上也开始加入了一些轻松灵巧的考虑。比如说刚刚发布的两款新版本DB2软件就分别取了“Stinger”（蜂刺）和“Masala”（一种调味品）的研发代号作名字，要知道，它们都是面向企业级市场的。这样的做法对于一向以成熟稳重示人的IBM来说“的确非常罕见”。

　　而自今年五月开始的IBM新一轮全球营销广告中，一个中间写有白色“ON”单词的红色按钮代替了那款象征“电子商务”的e图形。与此同时，响彻全球一年多的“电子商务随需应变”标语转而变为了“随需应变的业务”。“有了它（指ON图标），我们就能谈论转变业务流程的必要，以及将技术与你做的任何事情整合起来的必要，”IBM整合营销传播副总裁莉萨·贝尔德（Lisa Baird）说道，“而电子商务更多的只是功能，仅代表能提供的产品和服务。”贝尔德所提到的“整合”正是IBM下一步的发展重心之一。“整合将会是IT行业未来五年到十年的最大挑战之一。而且整合不仅仅是IT的整合，同时也要加上业务。”8月10日，在上海举行的IBM2004“整合技术论坛”上，IBM大中华区总裁周炜这样说道，“整合也是IBM提出的随需应变业务的一个基础。”IBM甚至为此扣了一个很大的帽子：第三代计算模式—整合计算。

　　但是，从IBM 7月公布的第二季度财报来看，半年来软件部门的调整似乎受到了一些市场方面的质疑，这也相应影响到了“整合计算”概念的推广和落实。IBM软件在第二财季35亿美元的营业额与2003年同期基本持平，其中包括WebSphere、DB2、Rational、Tivoli和Lotus等中间件产品的总收入与2003年第二季度相同；操作系统收入与2003年第二季度相比下降了2%。这样的业绩放在IBM第二季度增长7%的总收入和增长15%的盈利的漂亮成绩单中，显得颇为扎眼。

　　“金色”的硬件仍然是IBM的力量之源，第二季度高达12%的增幅和74亿美元的收入让硬件成为IBM的中流砥柱，尽管IBM可能并不太愿意看到这样的局面。个人电脑和服务器全线飘红，这一方面得益于永远“黑色”的IBM ThinkPad笔记本品牌的强大号召力；另一方面，IBM新一代服务器芯片Power 5的推出使得IBM的服务器在这个季度表现异常活跃，i5、p5的陆续登场加速了IBM在全球服务器市场扩大市场份额的步伐。

　　和软件、硬件相比，IBM在十年前大举转型的服务业务依然为其构建着坚实的“蓝色”基础。IBM全球服务部在第二季度113亿美元的收入占到了IBM总收入的一半，而且保持了7%的稳健增长。截止第二季度，IBM的总服务合同已经达到了惊人的1180亿美元，其中该季度内新签署的服务合同就有100亿美元。

　　从另一角度看，市场环境和客户需求的变化总是变幻莫测的，往年间的IT强势早就已经是过眼云烟。因此，只要服务这块“蓝色”招牌不倒，IBM就有足够的必要去尝试轻巧的舞步和鲜活的色彩，这也是“以客户为中心”视角的最佳匹配。IBM当然也有足够的能力，毕竟“蓝色”已经是IBM难以抛却的基因。

　　

　　IBM改变了什么
　　
　　变革和转型这些词汇对于IBM来说太过稀松平常了，这毕竟是有着近百年历史、曾经经历过“一家企业就是整个行业”的公司。尽管如今的游戏规则早就不再是当年的模样，但IBM的每一步仍然会掀起波澜无数。

　　IBM的庞大和强势勿庸置疑，其或主动或被动的种种变化也许只是在说明，IBM要为自己的庞大找到更坚实的着力点，同时要为自己的强势找到更温和的出口。于是IBM默默的在技术发展方向上广为布局，八面玲珑的处理着各种关系，积极的锐意创新和自我反省。也许到了现在，IBM一直想做和正在做的事情，或者是人们仿佛看到的情景，已经变成“一个步伐就是整个行业的方向”。即使现在不是方向，IBM也会在随后让它成为方向。

　　
　　
　　“一家不一样的公司”
　　
　　IBM究竟是一家什么样的公司？没人说得清楚，哪怕是在十年前成功挽救了IBM的郭士纳。就像没人能概括出IBM的成功真相一样。但人们很清楚的事实是，IBM确实与众不同。“我们战略的核心是建立一种对IBM的认知，公司不仅仅是全球最大的技术公司，而且也是全球最大的商业咨询公司，”谈到IBM一贯先行的“战略”意识，贝尔德这样说，“我们是一家不一样的公司。”恰恰是对创新的独到理解，让IBM如此的“不一样”。几乎每一家在高科技领域内稍有作为的技术型公司都会说，“创新是我们的动力之源”，即使是像戴尔这样的营销高手，“创新”一词也是经常挂在嘴上，但没有其它任何一家公司能像IBM这样彻底的把技术创新思维融在自己的血液中。

　　过去十多年内，IBM获得了比任何其它公司都多得多的专利。仅在2002年，IBM的发明专利数就达到了3411项，居于绝对领先地位，比排名第2到12位的公司的专利总和还要多。2003年，IBM以3415项美国专利的数字连续十年称霸。“IBM在研究和开发领域的投入使IBM在十多年的时间里在专利方面处于领先地位，这也是我们成为世界领先的IT、服务和制造公司的一个主要因素。”周炜说道。

　　尽管IBM在IT领域的专利范围非常广泛，几乎涵盖了企业业务所能涉及到的全部领域，包括网络、计算机系统、大型服务器、半导体、微处理器、内存芯片、存储系统以及应用软件等等所有方面，但可贵的是，IBM仍然保持了理智的头脑，因而区别于那些期望通过专利壁垒来保持竞争优势的公司。

　　“专利的数量固然重要，但更重要的是引导专利开发服务于IT，并推动IBM在重点领域的发展速度，如OEM、软件和服务领域。”IBM的现任CEO帕米萨诺表示。据有关统计资料显示，IBM在2002年签定的OEM技术转让合同金额高达385亿美元，通过出售专利和知识产权，IBM每年可以获得至少20亿美元的收入。

　　“创新就是发明和洞察力的交点。”周伟的看法很具有IBM的风格，“今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的，IBM与其它公司的不同之处在于，我们能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”

　　
　　
　　客户视角的变迁
　　
　　如果“一家企业就是整个行业”，那客户的位置在哪里？正是IBM“过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的‘各自为战’，从而抵消了战斗力，而并不是丧失了战斗力。”这是一位业内人士对IBM十年前的跌倒所进行的分析。

　　那次跌倒是有史以来，IBM引以为豪的大型机业务所遭受到的最大打击。二十世纪九十年代的最初几年，IBM三年亏损了160亿美元，创造了1993年单年亏损81亿美元的最差记录。这一切仅仅只是因为IBM在PC上落后了一步，而这一小步却点燃了微软和英特尔奋进的光芒。

　　在郭士纳1993年4月入主IBM之前，他从未考虑过“这个烫手的山芋”。他在传记中记叙道，在围绕在IBM身边的资本体系请他出山的过程里，已经涉及到了时任美国总统的克林顿，克林顿甚至亲自邀请郭士纳去总统官邸密谈。从这个侧面也能看出，IBM对于美国的重大意义，乃至IBM与美国国防部、能源部以及国家安全局等等要害部门的绝对亲密关系。

　　郭士纳在巨大的压力中带着IBM开始了“神话”一样的十年。郭士纳在已经逐渐成形的微软、英特尔和思科的霸权联盟中，为IBM找到了“服务”这个出口。而且人们惊讶的发现，在由微软、英特尔和思科所掌控的信息产业的三个最关键入口之上，IBM正在用一种“凌驾”的姿态来为提升用户商业价值提供服务。而在这方面，IBM几十年来积淀的经验和品牌影响力恰恰是其独一无二的宝贵财富。与此同时，IBM果断的拿起收购利器来不断完善其在软件，尤其是在中间件及数据库等企业级市场的核心优势，Lotus、Tivoli、Informix等等显赫的名字陆续收编在IBM的组织机构图中。于是，蓝色巨人迅速的回来了。

　　帕米萨诺延续了郭士纳的思维方式，并对IBM的商业模式再一次进行了梳理。2002年的“电子商务随需应变”（e-Business On Demand）战略如今已经抛去了“e-Business”，甚至正在抛去“Demand”，简单明了的“ON”反而更加直观，也更加让人印象深刻。同时，帕米萨诺眼里的“随需应变”也开始更加鲜明的直指企业的各项业务，而不再只强调IT。2003年初，斥资21亿美元收购来的Rational正式成为IBM的第五大软件品牌，到此为止，IBM积蓄在中间件周边的势力已经变得空前强大。

　　然而，IBM作为“大象”所通常采用的沉稳步伐却日益节奏明快起来，更重要的是这样的节奏中所流露出的轻快感。除了服务业务一向是客户向导，IBM在软件和硬件部分都格外加重了“以客户为中心”的感觉，在这里，今年年初开始的软件集团的策略转型可以看作是一个标志。而下一步，IBM又把目光集中在了“整合计算”上，这次，IT更加明显的只是被当作业务的辅助工具。“所谓‘整合’就是通过建立基于开放标准的、统一的、高效的、易于管理的IT基础平台。”这是IBM给出的定义。

　　看得出来，从郭士纳开始，IBM的逻辑就是，并不是发展“新”事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新的模式之中。而出现在帕米萨诺时代的“整合计算”算得上是最新的一个典型例子。核心是中间件，两大工具是SOA（面向服务的体系架构）和WCT（Workplace客户端技术），三个对象是信息、人员和流程，哪一项是新发展的事业？即使是前不久刚刚发布的WCT本身，也是旧有模式的革新，而并非技术的底层突破。

　　
　　
　　到处都是方向
　　
　　即使是对既有商业模式或是技术模式的革新，也不是谁想做就能做得到的。但是IBM可以，这得益于其在技术领域近乎毫无破绽的广泛布局和八面玲珑的关系学。

　　最具代表性的例子来自Linux。无论IBM对Linux多么热情支持和奋力推广，也掩盖不住IBM的良苦用心，IBM可不是慈善机构，凭什么会对一款开放源代码的操作系统如此大方的拿出13亿美元。有人曾感性的说：“这就是一个相互利用的关系：Linux要利用IBM获得市场力量，IBM要利用Linux重新找回失落的世界。”但我们实在很难看出Linux对IBM的“利用”，Linux仅仅只是碰巧站在了IBM战略的核心范围内，而充分的被IBM当作了一个制衡竞争对手的工具而已。“IBM过分热心地支持所有开放源代码，这会让人觉得IBM试图使Linux成为自己销售硬件的工具。”一些分析家这样批评道。《商业周刊》也对前不久IBM将其数据库软件Cloudscape的全部源代码捐献给Apache软件基金会的做法评论道：“这是一种含蓄的利己主义。”Linux自身的茁壮成长在这一视角下显得很不由自主。虽然去年SCO对IBM提出了有关Linux代码片断的侵权指控，但IBM拉着Red Hat和Novell应对从容，更多的业内人士也都只是把这场有趣的官司当作一段插曲。

　　然后是IBM对Java开放源代码的热切呼唤。“我认为他们嫉妒Java，并且希望自己能成为领袖，最好是连Java都是他们发明的。”Sun公司的CEO麦克尼利向来都是IBM最有力的批评者，“纵观IBM的产品系列，他们只对自身的产品提供服务。他们的服务人员哪里是在解决问题，而是要将顾客钱包里的钱吸干净才会罢休。”难怪麦克尼利会如此情绪激动，正是IBM大力扶持起来的Linux让Sun在服务器市场上一落千丈，陷入持续的尴尬，而坚守Solaris的姿态不得不因此松动，甚至就连Sun享有盛誉的UltraSparc芯片也转给了富士通。“我们希望IBM尽快开始把自己的知识产权贡献给社区，”麦克尼利似乎只能在口舌上占些便宜了，“实际上你自己也需要一些需求，Sam（指帕米萨诺），不要总是写一些公开信给我们，我们已经是开源社区的头号贡献者了。”虽然IBM的强势受到了一些质疑，但这些丝毫也影响不到IBM对于整体局面的掌控，而其在Linux身上表现出来的“圆滑”与老成，正在被复制到芯片、网格、高性能计算甚至它并不擅长的无线领域。

　　

　　谁可挑战IBM
　　
　　想要全面抗衡IBM？这几乎是不可能的事。企业文化、创新能力、品牌价值、深厚经验，方方面面均衡而不失协调，平稳而不失活力，但追随者们也并非没有局部突破的机会。“虽然IBM是IT界最大的公司，但并不意味着在每一个领域都做得最好。”IBM中国区一位产品经理这样说。

　　拿着IBM在7月发布的第二财季报告和惠普8月发布的第三财季报告进行对比，会让挑战IBM的阵营大大失望。相比IBM那一份漂亮而不失稳健的成绩单而言，惠普，这个最具有挑战IBM实力的IT巨人交上的答卷让人大跌眼镜。虽然惠普第三财季的总收入增长了9%，达到189亿美元，利润却仅为5.86亿美元，而且与其它业务的良好形势形成鲜明对比的是，企业服务器及存储业务比去年同期下滑了5%，折合损失2.08亿美元。这一数字比华尔街的预期整整少了38%。更引人注意的是，惠普5.86亿美元的盈利，还落在戴尔第二财季7.99亿美元盈利的后面。

　　8月12日，惠普的季度财报刚刚公布，其股票价格就大幅下挫13%，收盘于每股16.95美元，创造了自去年5月以来的新低。尽管企业服务器及存储业务已经不再是惠普整体业务的重心，但这样的表现还是加剧了人们对于惠普高科技形象的怀疑：难道惠普只能靠打印机、个人电脑这样的消费品来支撑盈利吗？要知道，惠普总收入是最接近IBM的一家IT公司。

　　惠普CEO卡莉·费奥瑞纳将大部分责任归咎于公司领导层，并且迅速撤换了三名高级主管，表示将会在提高公司产品利润率方面投入极大的关注。

　　相对而言，IBM的优势似乎正在变得越来越大。硬件方面，据Gartner的统计数据显示，2003年IBM的服务器销售收入达到了148亿美元，比2002年增长了10%，超过了整个服务器市场5%的增长率；而其市场份额增加了1.7%，占到价值461亿美元的全球服务器市场的32%，居于首位。软件方面，IBM在销售额上落后于微软，但在企业级市场这一IBM的核心领地，微软对IBM目前无法构成威胁。而服务方面，IBM仍然毫无争议的继续领跑。

　　看得出来，面对IBM滴水不漏的表现，如Sun、戴尔、微软、Oracle、BEA、EMC甚至苹果等等这些将在局部上与IBM正面交手的挑战者们，要更多考虑的还不是怎么挑战IBM，而是凭什么挑战。周炜曾经在去年的一次媒体见面会上特别强调，“对于竞争对手来说，你可能有我们的技术，但没有我们的整合创新能力；或者你可能有我们的整合创新能力，但没我们的技术。很少人能同时具备我们的这两方面。”而并购了康柏之后的新惠普是最“合适”的一个。

　　
　　
　　最“合格”的敌人
　　
　　尽管《商业周刊》在最近的文章中质疑，惠普并购康柏两年多之后，是否还有消化不良的现象？但实际上，惠普多数业务在第三财季中的表现还都算不错。打印机产品销量攀升8%，软件销量增长17%，个人电脑方面增长19%，即使是和IBM直接缠斗的IT服务也有着12%的增长率。所以，尽管华尔街的信心受挫，但当卡莉说，“我相信我们做出的改变将会使公司在企业服务器以及存储市场的疲软状况有所改观，并且在下一个季度重新迎来盈利的高峰”时，还是有许多人士表示了正面的态度，比如IDC的分析师John McArthur就明确表示：“惠普拥有众多技术和工程人才，他们有能力扭转劣势。”这毕竟是唯一一家以“全面抗衡”姿态和IBM进行交手的公司，而这样的姿态出现在卡莉坚定的兼并康柏之后。“惠普之道”中随之被加入了许多更加贴近市场的部分，即使对于“创新”，卡莉也大力选择了更加积极的态度，而不再因为追求完美技术而丧失市场先机。比如紧随IBM“随需应变”之后的“动成长”战略，也是在不断的实践中持续仔细地描绘实景。

　　而卡莉在今年年初大力推广的数码战略，也是走在了其全球的组织机构调整之前，在今后两年的关键期，它将努力突出自己的优势领域，比如打印及成像业务。“我坚信，惠普的每股收益在今明两年将每年增长20%以上，”卡莉在今年6月的一次演讲中给投资者们打气。从今年11月开始的惠普新财年将是惠普全面挑战IBM地位的关键期，中国惠普总裁孙振耀在前不久透露，“从2004年11月开始，我们会用一年的时间来借助‘动成长’战略成为市场领导者。”尽管孙振耀对于“市场领导者”的具体领域语焉不详，而且“要成为全球第一大高科技公司”的说法也有些泛泛，但对IBM和惠普两家巨无霸型的IT公司来说，全年总收入的较量势必将在2005年达到高潮，而惠普如果能及时调整步伐，与IBM的差距将会继续缩小。

　　依靠并购来应对改变格局的举动已经司空见惯。即使是IBM本身，当初为加强其中间件产品的实力也先后收购了Lotus、Tivoli、Informix、Rational等公司，从而将自己的软件集团的核心优势彻底打造成形，而这一部分无疑是IBM来获取高利润率的重要一环。软件与服务当然是紧密而不可分的，因此，始于2002年的收购普华永道咨询部门一案一方面让IBM的软件找到了着力点，另一方面，成形的软件集团优势也会进一步促进IBM的服务业绩。

　　
　　
　　想象中的敌人
　　
　　尽管难以像惠普那样对IBM全面挑战，但最近发生在Sun和Oracle身边的一些收购传言，还是让IBM竖起了耳朵。据外电报道，Sun的新总裁乔纳森在最近表示，Sun公司正在考虑收购Novell，而Novell刚刚在今年年初完成了收编德国著名的Linux厂商SuSE的工作，其中IBM还给Novell追加了5千万美元的投资。从两家公司的现金和市值来看，这项收购看似可行，而且收购Novell的消息也让Sun众多的追随者和分析师们兴奋不已。因为，这样的举动至少说明，Sun正在悄悄进行着商业模式的转变。

　　“如果作为Sun分割硬件和软件部门的开端，收购市值26亿美元的Novell公司才可能有意义，但现在实施这样的并购，对Sun来说跨越太大。”有证券分析师这样说。而事实上，过去一年半时间里，Sun已经收购了若干家小公司以加强自己的软件业务，而且最近也开始对一些长期的企业客户以捆绑方式搭售自己的Solaris、Java及其它软件。看得出来，Sun在复制IBM的某些经验。

　　虽然表面上IBM和Sun在谈起对方的技术优势时都是一副颇为“优越”的态度，但在这样的态度背后，大家的潜台词不言自明。Sun在结盟AMD、接纳Opteron平台之后，在服务器的全线产品上均具备了与IBM抗衡的能力。IBM采用全新Power 5芯片的Unix服务器p5的推出与其说是进攻，还不如说是防守—“新的财年，在金融领域，我们会去‘进攻’每一个IBM的客户。”这是在8月6日的2005财年Sun公司合作伙伴大会上透露出的一项重要举措。

　　而且Sun在自己硬件平台的核心价值之上，也已经清晰的流露出要从硬件供应商的角色逐渐过渡到重点发展软件乃至整体解决方案的思路。而Sun会从一个“也销售软件的电脑制造商”变成“也销售硬件的软件与电脑服务商”吗？

　　Oracle肯定不会生产硬件，但是Oracle收购仁科案还没有了断，它又把目光盯到了BEA的身上。Oracle的CEO拉里·埃里森早在去年1月就已经透露出这样的想法。而假设这些收购都顺利，那么，在IBM面前，一个在数据库和中间件领域内的庞大敌人就要出现了。可这只是假设，先不考虑美国司法部的法律干预，IBM自己就绝不会坐视不管。

　　有业内人士分析说，Oracle的优势在于更善于造势，出手快，入市早；IBM则以不变应万变，技术基础坚实，而且四面交好，IBM的“捆绑销售”方式是Oracle所做不到的。不过，截至5月份，Oracle共有85亿美元的现金和投资，而且还在不断积累。

　　
　　
　　最可怕的敌人
　　
　　《纽约时报》曾这样评价IBM和微软的关系：IBM和微软像是一对离婚的夫妻，他们在很长时间里既相互尊敬又相互厌恶。他们以前是合作伙伴，现在仍然在需要的时候根据实用主义原则进行合作，但是他们相互也是凶残的对手。

　　这样的直接对话发生在IBM的传统领地内。微软要把其在PC上积蓄的强大优势向PC市场以外扩张，并积极的努力进入利润更加丰厚的企业计算市场。IBM用Linux一面从高端上击溃Sun，另一面，作为类Unix的低价格商业化版本，Linux对于一向出现在低端IA架构服务器上的微软操作系统有着强大的竞争力。而且绝大多数人都默认，微软是Linux的最大敌人，IBM是Linux的最大靠山，因此……

　　问题的关键在于，微软在软件方面的强大势力的确让IBM感到非常不安，而这样的不安，恰恰说明IBM很清晰的看到，IT未来的方向是软件，一贯“软件为魂”的IBM绝对不能再犯如早年OS/2那样的错了。盖茨已经放出话来，取代IBM的主机技术对微软不是一朝一夕的工作，但是他认为这是不可避免的趋势，“在十年内就会发生”，“十年后，真正硬件的成本将下滑到几乎免费的水平”。

　　IBM最近的一次重大收购发生在2003年年初，IBM用21亿美元买来的Rational是一款面向中间件的开发工具套件，“几百万名程序员目前已经习惯于采用微软工具软件编写在Windows平台上运行的软件，”有分析师认为，“收购Rational将会帮助IBM追赶微软的脚步，这在很大程度上是对微软的一大打击。”不过，除了惠普之外，这些挑战者们的威力都很难影响到IBM的整体，局部的优势又很难连成一片。即使是惠普，在IBM面前也还是显得底气不足。但看似无懈可击的IBM仍然有弱点，比如其内部交易成本的居高不下一直为人诟病，人均收入总是在前十大IT厂商的末尾徘徊；全球超过30万名员工的庞大规模又必然使其面临管理难题，产品线复杂也会带来机构臃肿等等弊病。看得出来，IBM面临的最大挑战正是在自己内部。

　　

　　蓝色巨人的秘密武器

从首都机场高速路一路驶来，在通往北京东三环的路途中，IBM的几块巨大的广告牌矗立在高速路的一边，别看只是几块广告牌，IBM每年要为此支付几百万元。不过，这只是IBM每年付出的广告费的冰山一角，而早在这个信息技术巨人正式提出“On Demand”战略时，它就宣称要为此花费数亿美元使客户相信随取即用运算的价值。

　　它也正是这样做的，当制订了相似策略的对手之一惠普公司开始将宣传的重点逐渐转移到“消费”上时，IBM不但仍然坚守着这块阵地，而且更换了意思更加清晰的宣传内容。

　　IBM一贯如此，不论是过去的“电子商务”，还是今天的“随需应变”，乃至Linux，美国的《财富》杂志甚至把IBM的这种宣传方式称作是一种宗教布道的方式，以至于很多客户已经愿意把自己的未来与IBM的未来捆绑在一起。正如一些专业人士分析的，IBM品牌的成功有目共睹，现在已经发展到了客户凭借自己的品牌体验考虑和选择IBM的境地。

　　但这决不是单凭打广告就能取得的效果。在很多人的眼中，IBM扮演着多重角色：成功的生意人、产业引导者、技术推动者、历史的缔造者等等。即使对IBM这架庞大的机器的反应速度不满，或者对于其矩阵似的复杂架构感到困惑，也或者认为它给对手生存的空间过于狭小，不能否认的是，它不仅是一家IT公司，很多时候已经成为了产业的环境。

　　而这些无不与IBM九十年的发展历程有关，它已经成为了美国发展史的一部分，就像福特汽车，当然，它今天的状态看起来比福特公司还要好。这种积淀很可怕，也成为了别人难以逾越的最大障碍。虽然看起来，IBM没有微软、英特尔、思科、戴尔这些公司那么个性鲜明，但也不能从它的身上找到明显的弱点。而到目前为止，这个产业里还没有哪一个公司能与它全面抗衡，都只是在局部形成威胁。

　　对于IBM成功的原因，无论是已经出版的各种关于IBM的书籍，还是郭士纳本人的传记里，都不能真正找到其“事实真相”，而结果却是有目共睹—IBM几次遭遇危机，又几次度过，它的几个大“赌注”造就了几次发展高峰。1935年，IBM在美国“大萧条”时期制造出了用穿孔卡片进行数据处理的制表机器；1964年，IBM倾其所有，花费50多亿美元创造了第一台大型计算机“S/360”；1981年，凭借IBM的声望大大促进了个人计算机的普及；1993年，IBM成立了全球服务部。现在，服务已成为该公司最大的业务，并使IBM成功地变换了硬件制造商的身份。

　　到了2003年，帕米萨诺准备拿出50亿美元的研发预算用于“随需应变”的计划，当然，这50亿美元与1964年的有很大的不同，现在IBM一年的销售额已经突破了900亿美元，几乎成为了这个产业里规模最大的公司。这一次，IBM显得更为雄心勃勃，这项计划的目标是表明IBM有能力为所有的公司都规划出一条如何在未来竞争的路线并提供关键的“解决方案”，企业可以根据自己的实际需要选择那些方案，而IBM所开发的“解决方案”会遍布在每一个关键点上。

　　IBM一次次战胜命运的历史也使它与产业的发展命运紧紧的联系在了一起，这也是为什么在业界还充满着对“随需应变”不同的声音时，越来越多人也开始认为未来的几年将是“随需应变”的未来，而客户也逐渐接受在此之下的IBM现有的生意模式。连一些竞争对手也不得不承认这个概念确实很“漂亮”，它成功的粘合了IBM的硬件、软件、服务业务。正如帕米萨诺所说，“我们软件业务的利润率是83%，只有一种业务的利润率比这还高：毒品。我们没有这种业务。所以，软件和服务是最好的业务，硬件则有助于增加市场份额。”IBM逐渐在此取得的成功也引来了不少模仿者，然而，它是独一无二的，因为这一切是建立在IBM已积累了近百年的无法匹敌的经验之上。

汽车与鸦片 先进发明做最愚蠢的事

环球财经/朱伟一

　　汽车与鸦片
　　

　　汽车本身并不是一件坏事，但最先进的发明可以用来做最愚蠢的事。

　　汽车像鸦片一样害人。这句话或许过于极端，但至少汽车文化是像鸦片一样害人。

　　首先，发展汽车文化费了很多资源，但并不创造多少就业机会。汽车制造也非但不是劳动密集型，甚至不是技术密集型，而是资本密集型的，需要大量的前期投入。还需要国家搞隐形补贴，花大力气修路。朋友说修路好啊，修路有利于经济发展。可惜，我们这里是把车道修进了城里，把一条一条大道修进了城里，而且市中心的马路也成了半封闭的快车道。如今在城里如果出门不开车，就很有二等公民的感觉。公交车拥挤不说，走在路上也要处处留心那些遍地都是的汽车。

　　汽车本身并不是一件坏事，但最先进的发明可以用来做最愚蠢的事。

　　手机短讯是这样（至少闲聊是这样），计算机游戏是这样，发展私家车也是这样。都说中国人口多资源少，人口多还发展私家车？都说水资源宝贵，水资源宝贵还发展私家车——洗车要浪费多少水。北京要增收水费了，但是不是应该首先增收洗车的水费？为了节省资源，中国连人口都要计划生育，但汽车发展却不计划，不限制，还要大力提倡，真不知道道理何在？买车、养车的钱在中国许多地方远比抚养一个孩子要多得多。

　　“六·一”我们说是要爱护儿童，爱护我们自己的下一代。如何爱护？就是让他们呼吸污浊的空气？难道我们是这样爱护下一代的吗？我们这里有许多自己觉得自己是太太、小姐或绅士的人，牵着到处撒尿的狗到处乱跑，但街头我们看不到一条导盲犬——这就是我们伟大民族的爱心。北京街头跑着世界上最豪华的汽车，车流滚滚，名车璀璨，但我们看不见一辆接送中、小学生的小车。

　　但主流经济学家会说，在美国、在韩国、在日本，汽车业拉动了国民经济。

　　美国我们就不要比了！美国能够剥削全世界，我们能吗？我们只能争抢自己农民兄弟的资源，争抢我们自己子孙后代的资源。韩国、日本我们也不要比。且不说世界上许多文明国家不搞汽车业也能致富，韩国、日本的汽车大多是出口。如果我们真能够将汽车出口到其他国家，那也算是对中国和人类有较大贡献了。可惜不是，这些汽车几乎都是在国内祸国殃民。我们造汽车是在买美国、德国、日本的牌子，买他们的流水线。比如，从日本人那里引进的“夏利”，这是日本20世纪早已淘汰的汽车，污染无比，不但日本没有，中国大多数城市也没有，但在伟大祖国首都却跑得无比欢快。

　　小泉参拜靖国神社我们一时拿他奈何不得，钓鱼岛这块失地我们无法收复一时拿日本也奈何不得，但日本人淘汰给我们的破夏利我们能不能不用？至少从今以后不再生产，并以政府补贴的方式加快收回已有的车。

　　美国文化为人类文明做出了贡献，这就是制衡权力的法治。美国文化也为人类文明带来了灾难，这就是汽车文化。

　　美国为了争抢石油打仗不说，美国的汽车污染了大气不说，美国还要勾引中国一同来消费汽车。可惜，开车不代表人类先进文化，不代表先进生产力，不代表广大人民群众的根本利益。最好是能够形成一种风气，以开车为耻，以不开车为荣。

　　当然，说起来容易做起来难。我们都知道吃得太多空长一身肥膘，但就是控制不住食欲。哪个国家汽车最多？美国的汽车最多。世界上哪个国家胖子最多，美国的胖子最多。但美国朋友不要感到单极的寂寞，中国同志赶上来了，我们这里的车也多起来了，我们这里胖子也多起来了，而且不仅是低薪阶层胖子多，高薪阶层胖子也多，大家一同胖起来。

你要让我把你看得清楚

证券市场周刊/冯仑


　　世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单，复杂的东西特别容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱
　　
　　你要让我把你看得清楚
　　
　　财经媒体的一大主角就是企业。但凡谈到企业难免要议论其优劣得失，包括经营业绩，道德操守，甚至企业家个人气质特征，都是创造财经媒体就业机会的由头。同一家公司被不同人看，或者同一人在不同时期看同一家企业，都会有非常不同的观感。这也像看一个姑娘，一眼望去，十人十说。但总起来说，公司都是好看的是脸，摸着舒服的是胸脯，不能掏的是裤裆。一个外人，未经对方允许随意上下其手，会被斥为流氓，除非他（她）病得不轻需要手术，而你正好又是医生才能看得真切。近日求一中医，见其望闻问切，虚实之间看个分明，不禁产生联想，要为诊断企业号一下脉搏。

　　其一，好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂。比如，自己公司做什么，是做食品，还是制衣，自己一句话就讲完了，不仅老板自己一句话讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家都众口一词，八九不离十。另外，自己一句话讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。例如，牟其中不光自己一百句话也没讲清楚南德是干什么的，而且一百个人听其言、观其行之后仍摸不着头脑。近来频频失陷的企业当中亦有不少这样的故事：德隆的整合产业，三九的低成本扩张，各种系的资本运作，等等。其掌门人大多自己一句话说不清楚，少说也得上百句才能把自己的故事说圆，同时，从媒体到投资者对企业亦如瞎子摸象。相反，再看那些稳健成熟如万科、联想、TCL、汇源等公司，其掌门人任何时候都只需一句，最多寥寥数语，就能说清了自己，我们外行也无需多花功夫，只需一眼就看得明白他们在做什么。其实国外也一样，可口可乐、吉列、麦当劳都是简单到我们一眼就看得懂的企业。而安然这类怪兽，当人们开始看不懂它的时候，它便忽喇喇如大厦倾了。世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单，复杂的东西特别容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。

　　其二，一定要看得见终端产品的连续销售。商业的核心是交易，而交易的本能冲动无非是贱买贵卖，赚得利益。无论多大的买卖，无论多伟大的商业故事，说过来倒过去，如果只见其忙忙叨叨，不见有东西（最终产品）在卖，只听说卖什么东西，但市场上并不怎么能看到，或者虽有东西卖，但时断时续，量又很少。那么，这家公司显然只是在中间过程倒腾资金或资本（号称资本运作之类），其形迹便十分可疑。没有东西卖就说明它没有稳定的经营性现金流。现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。其他如资本性现金流和融资性现金流，固然可以输入企业维持其生命，但毕竟不是经营性现金流，不具有健康的造血机制，早晚会崩断的。时下资本运作最辉煌的企业，往往没有足够的经营性现金流，而是用融资性现金流伪造（如通过关联交易编造交易记录）经营性现金流，再用伪装的业绩去蒙骗投资人的钱，制造投资性现金流。欧亚农业的杨斌便是吸食这类财务鸦片死掉的。所以，不管多堂皇的企业，只要在市场上看不到他有产品在销售，就不应相信它的神奇故事，哪怕这故事再合乎逻辑也不要信它。

　　其三，要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。如果天天跟政府官员在一起扯，那一定是为了寻租或者遇到了什么麻烦。如果还在酒楼桑拿里泡银行，那一定是公司空手道还得银行援手。如果左右不离是公检法、军警宪特、江湖弟兄，那一定还有也许是铤而走险的事需要摆平。相反，一间公司，如果老板或经理并不成天往政府跑，而是往国内外同行那里跑，往市场（产品市场和资本市场）上跑，那一定会变成行业先进。如果银行彬彬有礼、公事公办，或者由手下普通员工公司就能搞掂，那一定是财务健康、运行良好。这基本上应的是一句老话：近朱者赤，近墨者黑。万科声言决不行贿、阳光利润，所以鲜见王石混迹于官大人之间，亦不与公检司法的人推杯换盏，反倒是落拓洒脱，寄情未来，玩山弄水。

　　生一场病，晓得以中医的眼神对企业望闻问切，掐准了上面三脉，大抵可以做到心中有数。“你的柔情我永远不懂，你要让我把你看得清楚”——情场如此，商场亦复如此。

　　（作者为万通集团董事局主席）

香港中银大案：温家宝与曾庆红的权力较量?

稿件来源: 亚洲周刊

《亚洲周刊》特派员王健民／香港中国银行两名副总裁被捕，幕后是温家宝领导的国务院系统与曾庆红领导的党务系统的权力较量。被捕的丁燕生是香港中银的党委书记，被视为曾庆红在金融系统的嫡系。国务院监察部在深圳绕过党组织将两人逮捕，显示政府系统要收复人事权力和金融权力的失地。

金融和经济的权力，也是政治的权力，这是中国大陆政治的特点，是观察北京高层权力互动的重要指标。目前，一场围绕着对金融和经济权力的控制权之争，正在由北京总理温家宝领导的国务院系统，和由中共政治局常委兼国家副主席曾庆红所主导的中共党务系统之间展开。这是中共高层最新一波的权力斗争，它不但关系到中共各个派系未来的权力布局，也与中国未来的发展方向、与中国十三亿人民的命运息息相关。

亚洲周刊获悉，这场目前「相当激烈」、并已呈表面化的权力之争，表现在最近中共高层对宏观调控问题的政策分歧，表现在各级金融体系对有关政策「或明或暗的抵触」，总理温家宝抱怨宏观调控措施无法「政令畅通」、从而在中国各大商业银行高层进行了一场大规模的权力洗牌，并对部分人员整肃，洗牌和整肃正折射在最近发生的香港中银「朱赤、丁燕生事件」上。这场权力之争，被认为是至今为止，中共「第四代领导集体」之间，在经过一段时间的「相安无事」之后，出现的「最激烈」的权力斗争。

目前被扣查的香港中银副总裁丁燕生，其实是中国共产党在香港中银的最高负责人──党委书记，也被视为负责党务的曾庆红在金融系统中的嫡系。他被由温家宝领导的国务院监察部调查人员在深圳扣查，反映了党政之间权力缠斗的最新发展。

和过去金融及经济弊案不同之处是，过去抓捕经济犯罪嫌疑人时，都是由中共中央纪律检查委员会（中纪委）从党内组织实施「双规」（在规定的时间、规定的地点交代问题），以党纪处置，再交由司法机关处理；但这次香港中银事件却相反，是由国务院监察部透过「司法机关」，绕过党组织直接对一个重要金融机构的中共党的负责人予以逮捕，显得颇不寻常。

由于这场「党政缠斗」，恰好发生在中共十六届四中全会即将于九月下旬召开之前，发生在本届领导核心已经过了将近半届、类似美国「中期选举」的敏感阶段，发生在温家宝总理极力推行的宏观调控政策遭遇阻力和挫折的时刻，因而更引起外界的关注。

金融系统人事大洗牌

北京一位政治学界人士将之称为是一场「你死我活的利益之争」，因为他从经济领域开刀，首先表现在最近一段时间中国金融系统大规模的权力洗牌和人事整肃。据官方公布，这次中国金融界的人事变动包括由原国务院审计署副审计长项俊波接替刘廷焕，出任中国人民银行副行长；原海南省副省长李礼辉调任中国银行行长；由常振明接替张恩照出任中国建设银行行长；以及中国农业发展银行高层的大换班，表面原因是前后两任副行长胡楚寿、于大路近日被「双规」；而最引起外界关注的，则是香港中银两位高层突然「出事」。

北京消息人士告诉亚洲周刊，香港中银这两位副总裁朱赤和丁燕生，「出事的原因与高层政治有很大的关系」，当然与目前北京高层对金融系统的控制权争夺有关。朱赤和丁燕生是在八月二日接通知前往深圳「开会」时被北京「有关司法机构」扣押的。中银香港控股有限公司发布的董事会通告称，他们是「接获中国银行通知」，内地司法机关正在对朱赤和丁燕生进行调查，原因是朱和丁「涉嫌未获授权而将合并前成员行控股股东所拥有的某些资金分配作个人用途」。

值得注意的是，与以前香港中银出现此类事件的处理方式不同，该行此次以超常规的速度，在事件发生之后不久，即于凌晨一时主动发布公告，向外界公开了有关消息，比起前些年发生的王雪冰、朱小华和刘金宝等人的案子，中方有关机构对此案的「透明度」之高，新闻透露的速度之快，令香港媒体惊讶。之前的王雪冰、朱小华和刘金宝「出事」之后，当局都是长时间保密。但这次宣布朱赤和丁燕生被扣内地，接受「司法机关调查」的消息，实际上距离他们被扣时间只有不到十小时。

监察部操作中银不知情

香港中银集团一位不愿透露姓名的权威人士告诉亚洲周刊，朱赤和丁燕生是在八月二日（星期一）下午三、四点之间，接获通知前往深圳开会。在前往深圳的中银集团「私家车」上，他们两人还可以随意给朋友或同事打电话、谈工作，甚至安排第二天的约会。在车上，丁燕生告诉朋友，他开完会之后，当天晚上就赶回，因为第二天中午已经与朋友约好「饮茶」。但没想到这一去，就陷进了北京有关机构在深圳罗湖的黄贝岭设下的「鸿门宴」，由往日风光无比的中银香港副总裁，成了失去自由的「阶下囚」，被宣布接受「司法机构的调查」，成了第二天香港各大媒体头版头条的新闻人物。

实际上，在朱赤和丁燕生踏上赴深圳的「不归路」之前，他们都没有发觉，一条无形的绳索，已经套上他们的脖子，他们已经被暗中控制和接受调查一个月。据北京中银权威人士透露，甚至连在北京的中国银行高层，也没有被知会到底发生了什么事，「之前更没有半点消息，案件显然是由中央有关部门直接处理」。在这段时间里，丁燕生还曾于七月中下旬到了上海一趟，但什么事都没有发生，他顺利返回香港。香港中银员工发现，唯一反常的迹象，是八月二日中午，包括他们两位在内的香港中银高层四位负责人，一反以往总是最后才到餐厅吃饭的惯例，齐齐提前到达，与员工共进这一顿「最后的午餐」。

朱赤和丁燕生到底因为什么原因「出事」？根据香港中银的官方说法，是「涉嫌未获授权而将合并前成员行控股股东所拥有的某些资金分配作个人用途」，但是被朱丁用作什么样的个人用途？是被贪污？或是被私吞？或是被用于中国内地国有企业普遍流行的「小金库」？在这个似透明非透明的公告之间，给外界留下了巨大的想像空间和疑惑。

北京消息人士告诉亚洲周刊，朱赤和丁燕生目前已被押解回北京接受调查，之前与刘金宝案有关的说法，亦已获得官方的「澄清」。中国银行兼香港中银董事长肖钢八月十八日在与香港金融管理局高层会晤时表示，朱和丁以及香港中银前总裁刘金宝、总裁办公室前总经理张德宝，涉嫌「私自挪用」「小金库」三千多万元资金，这些钱据称是香港中银二零零二年上市之前，十一家成员行不记在账上的资金。

但据一位不愿透露姓名的知情人士透露，被指朱、丁等四人「私自挪用」的这三千多万元，是在刘金宝担任总裁时，香港中银高层集体作出的决定，将这笔钱临时调用于某个方面的投资，之后已经将钱还回，并未造成实质的损失。他认为，如果说有责任，「总裁应该负上这个责任，而且对集体作出的决定，副总裁不能不签字」。香港中银发布的公告也证实，有关问题是在刘金宝于二零零三年五月调回北京接受调查过程中交代的。据悉，当时在这笔资金调用签字时，由于时任总裁的刘金宝正在美国进行香港中银上市前的路演，在刘金宝同意之后，根据「二（两）人为公」的原则，由副总裁朱赤和丁燕生签了字。

有关人士表示，朱赤本是具体负责业务的，丁燕生则是香港中银「（中共）党的书记」，专门管人事工作，与「高（犯罪）风险的资金调拨」本来很难扯上关系，他们只是根据集体的决定「签字」，但却惹下了大祸，承担了「集体决定个人负责」的罪责。而将这种「集体行为」算到个人头上，说明了这个案子并不单纯，「显然与高层政治有很大的关系」。

朱赤和丁燕生都是在中银香港前年上市时，同时被任命为副总裁的。现年五十岁的朱负责业务规划及财务策略业务单位的业务，有超过二十年银行业经验。五十一岁的丁则为中银香港人力资源部总经理，有十年银行业经验。一九九五年即担任中国银行行长办公室总经理的朱赤，到香港任职中银集团副总裁之前，是中国银行澳门分行的第一把手总经理，因此有分析人士表示，「如果朱赤要贪，在澳门时早就可以『大展鸿图』了，犯不着为此栽跟头」。

丁燕生是丁关根侄儿

有关丁燕生的背景，在他被留置调查之后，也引起中银员工的议论纷纷。出生于北京中共高干家庭的丁燕生，据称是北京中共前政治局委员、中宣部长丁关根的侄儿。丁毕业于北京中央财政金融学院之后，曾长时间从事中共的组织人事工作，到中银担任人力资源部副经理及总经理之前，在北京中央组织部工作。到香港之后，即一直负责香港中银系统的人力资源管理，主控中银香港的人事大权。

北京消息人士表示，香港中银朱赤和丁燕生被扣押审查，实际上是北京高层对金融控制权之争的具体反应。香港中银知情人士表示，丁燕生熟悉人事制度及金融纪律，其管理范围又不涉及银行业务，因此犯如此错误让人意外。而且，如果仅仅只是因为参与签字「挪用」资金的问题，当局大可不必如此「小题大作」，「背后当然有政治的原因」。

党掌握人事任命大权

丁燕生在中共官僚体系里，职位并不是很高，但却被认为是中国金融系统中，来自中共组织系统的人马。而中共组织系统，根据「以党领政、党管干部」的原则，被认为是中共政治权力中最重要的部分，尤其是在现任中共中央政治局常委、国家副主席曾庆红多年前任中央组织部长时期，更大大强化了该系统的权力结构，中央组织部长进入中央政治局，省一级的组织部长，则进入省委常委。

多年来，经过权力强化之后的中共组织部门，在党政部门重要的人事任命上，拥有了前所未有的决定权，党真正领导了一切，八十年代后期曾推行的「党政分家」、「政企分家」，实际上已经不复存在。在这样的架构下，国务院系统的人事权被大大削弱，尤其是在前总理朱镕基的后一半任期，总书记江泽民担心中共党权力的「流失」，在「加强党的领导」和巩固「党的一元化领导」口号下，分散和缩小了国务院在人事上的不少决定权，比如设立了「中央金融工作委员会（中央金融工委）」、「中央企业工作委员会（中央企业工委）」等机构，把有关金融机构或大型国营企业的管理，尤其是负责人的人事任命权，统统收归这些机构和中央组织部。

根据这样的架构，多年来，国家有关金融机构负责人的「考察任命」，国务院总理充其量只有「建议权」，最终的「决定权」掌握在党系统的手里。而金融系统，被认为是国家的命脉，尤其在计划经济和市场经济混杂的中国大陆，这是最重要、也是最实际的政治权力。总理温家宝今年初以来推行宏观调控政策时，就深感这一政治权力的重要性。他的宏观调控政策，最核心的部分是要收紧银根，对被部分经济学者认为「过热」的经济发展釜底抽薪，但他遇到了阻力，尤其在金融系统遇到了巨大的阻力。

因此，目前中国金融系统的「人事地震」，被认为是温家宝总理要收回金融权力「话事权」的重要举措，体现了北京国务院系统和中共党务系统之间的「权力缠斗」。官方《人民日报》对此公开承认，有些地方和机构对中央宏观调控「置若罔闻，我行我素，有法不依，有章不循」，出现了「政令不畅」的问题。

与金融机构负责人的任命权一样，对国有大型企业负责人的任命，国务院总理实际上也是大权旁落。北京一位官员告诉本刊，目前由国务院国有资产管理委员会（国资委）直接管理的国有大中型企业，共有约一百二十个。这些国企负责人的任命，当然是中央企业工委的权限，而其中五十三个副部级企业的负责人，更由中共中央组织部直接任命，在曾庆红担任中央组织部长时代，更由曾亲自找候任人选谈话考察。

这样的人事布局，事实上延续到现在，孰优孰劣？北京中央党政双方「公说公有理，婆说婆有理」，双方对权力的争持也都非常执着。显然，总理温家宝对此相当不满，他希望夺回这部分「失去的权力」。北京官方消息人士透露，日前当国资委召集这些副部级的大型国企负责人开会，徵求对中共十六届四中全会决议草案的意见，讨论如何提高中共的执政能力问题时，不少负责人的发言都提出了这个体制上存在的「缺陷」，也检讨本系统「政令不畅」的问题。

温家宝抱怨政令不畅

目前，不论是「政令不畅」的问题，或是「宏观调控」的阻力，事实上都成了中共高层权力缠斗的藉口。其实，对于有关权力的归属，不但只是「政令不畅」的争拗，而且关系到中共各派系之间未来的权力布局。当「强人政治」已经不在，没人可以有足够的权威为中共指定未来的接班人时，北京高层事实上正为未来的权力斗争制定有关的「政治游戏规则」，而在这个过程中，各派系都在显示智慧和力量，因此，目前国务院和中共党务系统之间的权力争夺，就是这种较量的具体体现，它不单关系现在，更关系到未来对中国权力的掌控。

北京一位政治学者表示，为制定这样的游戏规则，为了在未来的权力斗争中占据上风，或在制定的游戏规则中对己方有利，目前中共各派系都在适时展示自己的「政治肌肉」，显示实力，或借力使力。比如宏观调控问题，已经不单单是政策上的分歧，而是成了政治上的较量。据称中央政治局委员兼上海市委书记陈良宇，就在中共政治局会议上，公开对在上海搞宏观调控表示不同意见，要求温家宝总理对由此产生的后果负政治责任。政治局委员兼国务院副总理曾培炎和吴仪，也在不久之后于青岛召开的有关会议上，对宏观调控提出了不同看法，认为宏观调控要根据各地不同的情况，不要一刀切。

面对中央高层对宏观调控的严重分歧，据称中共总书记胡锦涛认为曾培炎和吴仪两位副总理言之有理，因而接受了反对意见的某些看法，并在曾庆红的安排下，于七月二十六日至二十九日，第一次踏上上海的土地，「深入科研院所，码头船坞，企业车间，田间地头，就落实科学发展观，做好经济工作」等问题「深入调研」。胡锦涛此行，被认为是对宏观调控有巨大反弹情绪的上海和江、浙两省的安抚，他向上海官民表示「在加强和改善宏观调控中，要贯彻区别对待，有保有压的原则」。

胡锦涛还表示，「要牢固树立和认真落实科学发展观，深刻认识我国经济发展的特点和规律」，更被认为是对「宏观调控」政策的修正。目前，北京当局已经不再宣传宏观调控，官方宣传部门的一份通知，已经要求各地媒体「不要再报道宏观调控」，说明了总理温家宝主导的这一轮宏观调控，在喊了几声「继续坚持」的口号之后，实际上已经草草收场，也显示了双方这次政治较量，正转化为权力的争斗，转化为对实际权力的争夺和控制。

王志东傍上方正 3000渠道助点击拓展协同软件

　　8月26日，在几个月前融得1亿风险投资的点击科技和方正科技结成战略联盟，方正科技将在其商用PC上预装点击科技的协同软件，方正科技旗下的3000家渠道将统一为其营销推广。Intel亚太区解决方案事业部总经理林圣聪到场以示支持。据称，点击科技和方正科技在产品、市场营销、行业应用解决方案、服务、ASP等多个层次合作。
　　方正科技执行总裁祁东风先生介绍，方正科技"以客户为中心"，在为用户提供先进的硬件平台的同时，一直在寻求技术先进、实力雄厚的协同软件企业进行合作，目的是为用户提供软硬件融为一体的综合应用方案。点击科技的"竞开协同之星（GK-Star）"不仅能够满足商业用户的协同办公需求，还能够实现商用PC增值，真正发挥商用PC强大的计算性能和笔记本电脑的移动性，降低商业用户信息化建设的长线投资成本。目前，双方在OEM领域进行的合作，给本已具有竞争力的方正电脑注入新的创新元素，竞开系列软件产品帮助PC硬件更好地满足用户需求，形成了新的竞争优势。
　　GK－Star是新一代协同软件，其目标是在部门与政府/企业内部，以及各种跨组织、跨地区、跨时区、跨系统、跨网络的"动态团队"内部，实现安全、高效、方便的信息交换、知识管理与流程控制，从而全面提升团队工作效率，降低协作成本，使决策更准确，管理更高效。
　　据IDC、Gartner等权威分析机构的统计，早在2001年美国协同软件市场份额已经达到3%至5%，与ERP、CRM等管理软件的缓慢增长相反，协同软件的年增长率高达15%.协同软件将成为继Office之后软件产业最大的一次发展机会。另据计世资讯调查，2004年上半年中国软件市场规模达到251亿元，比去年同期增长8.1%，表现出"解决问题，务实发展"的产业特征。其中，集团财务管理软件、协同软件、中间件是今年中国软件产业的三大亮点。因此包括方正、Intel在内的许多国内外知名厂商都非常看好协同应用和点击协同软件的发展，并同点击建立起了战略联盟合作。Intel 公司亚太区解决方案事业部总经理林圣聪也出席了今天的新闻发布会，并对点击科技的协同软件给予了极高的评价，同时也对点击科技和方正科技的这种"软硬结合"的行业发展趋势给予了肯定。点击科技作为Intel公司的第一级的合作伙伴，已为Intel提供了基于迅驰、安腾等各种平台的丰富企业应用，并成为迅驰二代Dothan发布会上的唯一中文软件。
　　在这次巡展过程中，点击科技提出的"动态团队，协同管理"管理理念得到了各界的一致认同。王志东介绍，这种领先的管理理念源于技术创新与管理创新的互动。技术的创新可以推动管理的创新，管理上的变化也推动了技术的发展。点击科技认为，新经济时代，企业管理的基础还是团队的管理，但已经发生了很大的变化。以"组织内协同、紧密型团队、固定流程管理"为特征的"静态团队"正在向"跨组织协同、松散型团队、动态流程管理"为特征的"动态团队"转变。在这种情况下，传统的管理不仅会成为企业发展的瓶颈，还会成为严重影响企业管理效率甚至企业竞争力的关键因素。点击科技GK-Star将先进的软件技术与完善的网络和发达的通讯技术相结合，提供了一个可以跨越静态团队与动态团队的协同管理方案，很好地解决了这一难题。
　　北京站是这一轮巡展的最后一站，王志东先生对巡展活动及点击科技取得的成绩进行了总结。自点击科技推出第一款协同应用产品"竞开协同之星（GK-Star）"以来，引起了各方面的强烈反响。迄今为止，已经在电子政务、公安、电信、制造、零售、服务、IT与网络业、媒体、教育等10几个行业建立了100多家典型客户。在这些样板客户的示范作用下，点击协同软件的销量迅速增长，截止2004上半年，GK-Star终端产品的累计销售量已突破10万套大关。

国美香港借壳八大棋局 黄光裕把对手甩在身后

“飞速壮大的中国家电零售业市场产业霸主地位”加“与国际资本市场接轨的资本战略”，黄光裕已经把竞争对手甩在身后

　　为什么国际资本巨鳄一定要选择黄提供的套餐？他们能选择不玩吗？只要这个游戏规则比他们一家超市一家超市地逐一收购效率和回报高，那参与这个游戏就是最好的选择

　

　　在借壳与IPO间摇摆不定的内地最大电器销售商国美电器的上市事件，随着中国鹏润（0493，HK）的一纸通函而大白天下。

　　由中国鹏润更名来的“国美控股”作为香港联交所新《上市规则》生效后的第一家成功回避反收购条例实现借壳的主角，其达成的83亿港元的市场叫价，拉出了香港市场罕见的高峰。

　　但市场似乎是故意要与现年34岁、福布斯中国富豪排行榜第37位的黄光裕先生——“国美”的掌门人为难。按计划，在即将改名为国美控股的中国鹏润（0493）大股东配股案中，最后只能以减价完成。作价由原来的今年预测市盈率18倍降至15.5倍，减幅达14%.配售额亦减半，由37.5亿元缩至最多19.4亿元。

　　虽然配股最终已经获得两倍的认购，但黄光裕以及负责这次批股的荷银，仍担心批股后的市道令投资者可能出现潜在的亏损，所以最终决定搁置。

　　虽然国美借壳之后的套现行动小有波折，但是国美在香港市场上的一系列财技表演之举仍令人眼花缭乱。

　　所谓温故而知新，要解读国美未来的布局，我们有必要先回顾黄光裕在香港这个金融中心财技历练成熟的过程。

　　回溯到上世纪90年代末期，黄光裕带领的国美，在北京地区商业电器零售市场已颇有建树。那时的黄就已经意识到进入资本市场的必要性，开始在资本领域寻求IPO或买壳上市。

　　可以说，在零售业和房地产的双重支撑下，黄光裕在资本市场的起步，比之同时代的其他民间企业资本家要专一得多：国美逐步打造的关联企业群——鹏润投资、鹏泰投资、国美集团、鹏润地产，并没有染指多家上市公司，而是始终追逐同一个目标。这也说明实业出身的黄光裕，当年对操纵二级市场控制上市公司这一套业务并不熟悉，几年来国美在国内证券市场上一无所获。

　　2000年，国美开始将目光转向环境比较宽松的香港证券市场，在这一关键转变过程中，黄与有香港证券市场“金牌壳王”之称的詹培忠（黄与詹为潮汕同乡）一见如故，詹培忠认为自己的这个小同乡“一讲就明”，在詹培忠的鼎立帮助下，黄开始了其在香港资本市场的博弈，其财技也在这里逐步学成。

　　第一局：快刀詹培忠两步锁定目标京华自动化

　　2000年6月底，与詹培忠有密切渊源的上市公司德智发展（0070）设立的一家BVI公司（海外离岸公司）Jumbo
Profit，以“独立的机构短期投资者”名义联合一个中介人李祥福，以1920万港元的现金收购了原大股东的小部分股份，开始染指京华自动化（0493）。

　　一个月后的7月底，詹培忠亲自控制的BVI公司Golden
Mount，再次以现金5600万港元购得原第一大股东的绝大多数股份，从而控制了上市公司，詹培忠的两步走的整个收购过程如下图：

　　先以现金购得主要控股股东地位，再不断供股，是香港并购高手一贯的行事风格。所谓供股，是上市公司董事会受股东大会之命，定向增发已发行总股本20%之内的新股份，该权力使公司实际控制人可以不断增持股份而巩固控制权，该股份的发行定价，原则上以当时该公司股票市场交易价为准，可以略微溢价或折让。

　　一般来说，这位“壳王”不会自掏腰包，这次收购行动动用的合计约7520万港元的现金，很可能是由内地的真正“买家”提供，而此时，神秘的买家并没有现身。

　　当时詹培忠正处于香港证监会诉其于坐庄“德智发展（0070）”中串谋伪造股份证明罪名成立和侵害公众投资者一案“和解协议”执行过程中，他在这个风口浪尖上从幕后跳到前台，出现在新控制人名单中，若非存在巨大商业机会则实属没必要。

　　第二局：增发“公众股”——詹培忠供股蓄势待发

　　2000年9月，京华自动化发布公告，以增加公司运行资金的名义，以全数包销的方式，增发3100万股新股，价格0.4港元/股，募得1190万港元，公司总发行股本增至18800万股。从6月的1.2港元/股到9月的0.6港元/股，股价如此暴跌，恐怕就是在配合这次供股，因为，香港的上市公司实际控制人决定在低价位供股，一般前提是没有人和他抢股份，所以此类股价暴跌后的供股，最大的可能就是实际控制人在加大对公司的控制力度。

　　值得注意的是：本次配发的股份数量，3100万股，折合公司已发行总股本的19.7%，恰好低于20%，因此，不需要停牌和经过股东大会决议过程，这种财技以后被多次用到。

　　值得注意的还有，此时由另一个与詹培忠关系密切的上市公司“德智发展（0070）”控制的BVI公司Jumbo
Profit已经从股东名单中消失，它持有的1500万股，在2个月中消化殆尽，以“金牌壳王”的风格，二级市场的利润他要照例通吃，而把这些筹码换一次手，既可以拉下价格来供股增持，又没有实际损失，可谓一石二鸟。

　　第三局：“买家”现身——黄光裕低调入局

　　2000年12月6日，京华自动化（0493），停牌发布公告，购买某卖方（独立第三方）的销售债项和销售股份，理由是公司打算发展收入稳定和不间断的物业租赁业务，如果把这个公告解剖出来，过程是这样的：

　　卖方实际控制人：黄俊烈（黄光裕使用的另一个名字），他通过BVI公司Smartech
Cyberworks，和“北京某开发商”，签订了销售合同，购买位于北京鹏润大厦190119021909座的三间办公室，建筑面积是1388平方米，购买价格是2568万港元。Smartech
Cyberworks已支付了首付款1000万港元。

　　现在，上市公司京华自动化，准备以相同的价格，从黄的手中把这个商品房销售合同的乙方（Smartech
Cyberworks）转买过来，支付的方式是：现金支付1200万港元，余下的1368万港元以向卖方发行代价股的形式支付，每股价格定为停牌公告此事前一天的收盘价略微溢价后的0.38港元。所谓代价股是指西方发达国家全流通证券市场，上市公司最常用的并购支付方式，即收购某一资产时，不以现金支付，而以增发的本公司股份支付，该笔股份的价格，原则上以当时该公司股票市场交易价为准，经买卖双方讨价还价，也可以在交易价的基础上溢价或折让，该笔用于购买资产的股份称之为代价股份。

　　黄光裕通过其持有的另一家BVI公司China Sino
Technology与上市公司约定，保证在合同落实后至少两年的时间里，以18美元/平方米的价格租赁该物业。

　　这里需要注意的是，现金与代价股的比例为什么是1200：1368？秘密在于，代价股1368万港元合36003500股，折合公司已发行股份的19.2%，又是恰好不超过20%.

　　上市公司的股价，在此前大幅度下跌至0.30港元，使卖方获得的股份比例与现金，恰好能达到上述资源上限，可见詹培忠与黄光裕此时的伙伴关系已经巩固。黄通过化名和两家BVI的操作，既隐蔽了自己的收购意图，又使得套现的1200万港元可以避税。

　　通过此操作，代价股全部发行后，黄俊烈将以持股3600万股（16.1%），成为仅次于詹培忠（22.3%）的上市公司第二大股东，并通过BVI得到了上市公司支付的1200万港元的现金。而此时的黄俊烈，扮演的角色是和上市公司合作的弱者，成为股东，实在是因为上市公司现金支付能力有限，债转股而被迫做了股东（而且支付给他的股份的价格还是在当天收盘价基础上溢价2.7%的），这种入局，可谓巧妙。

　　而黄在整个过程中的付出，仅仅是所谓一纸商品房销售合同的债项和乙方股份，而鹏润大厦的开发商——新恒基地产，其掌门人正是黄的哥哥——黄俊钦。黄光裕把哥哥的房子卖给了自己化名持有的BVI公司，再把BVI公司转卖给上市公司，从而实际进入了上市公司，而其后之所以没有立即发力，应该是在权衡内地与香港资本市场的最佳时机。

　　第四局：明减暗增逢低加注——再次供股

　　2001年9月，沉寂半年多的京华自动化公告，以增加公司运行资本金和等待投资机会的名义，全数包销配售4430万股新股，新股价格为公告停牌前一天的收盘价折让10%，即0.18港元，募集资金797.4万港元。

　　值得注意的是：本次配发的股份数量折合公司已发行总股本的19.8%，因此，也不需要停牌和经过股东大会决议过程。

　　值得注意的还有，此时的股价，已经跌至0.2港元上下，詹手中的Golden
Mount在过去的半年中也减了1000万股，此时增持股份的成本，无疑很低（詹培忠14个月前进入的成本是1.12港元/股）。而所谓的全数包销，使“公众”的实际概念呼之欲出，哪个香港公众胆敢在如此低的价位，潇洒地进入“金牌壳王”控制的上市公司与狼抢食呢？那“公众”增持新股也只能是主角“詹黄组合”逢低加注的必然选择了。

　　至此，黄实际控制的上市公司资源为3600万股（占总股本的13.42%），上市公司的实际控制权，还在詹培忠手里。

　　第五：局权衡利弊，地产先行，南下香港正式收购京华自动化

　　2002年2月5日，沉寂多日的京华自动化发布公告，增发13.5亿股新股，每股0.1元，全部由黄光裕独资的BVI公司Shining
Crown 以现金认购。

　　这标志着黄已决心将其旗下的实业业务装入此壳中。但是，是装国美电器业务，还是鹏润地产业务呢？他选择了先装入地产，国美电器是他最值钱的核心业务，当时他正在全力以赴收购内地A股市场的ST宁窖（资讯
行情 论坛）（600159），而且进展顺利，是否把核心资产拿到香港，他还要权衡两地优劣，选择更好的时机。

　　而买壳的现金支出1.35亿港元，全部进入上市公司发展地产业务，逐步收购内地地产行业的优质资产，京华自动化的公众股价格在这轮利好消息的刺激下连翻了四倍。

　　至此，黄光裕（以黄俊烈的名字）和其独资的BVIShining
Crown公司合计持有85.6%的股份，根据联交所收购守则，触发无条件收购。即要么全部收购剩余的14.4%的公众股份退市，要么为了维持上市地位，必须转让到个人持股比例75%以下。

　　2002年4月26日，黄转让11.1%的股份给机构投资者，做价0.425港元/股，共得7650万港元现金，使其个人的持股比例降低到74.5%，这个减持比例做到了一石三鸟，既保住了上市地位，又实现一股独大，同时套现减压。

　　第六局：“反收购成功，地产借壳上市”，黄光裕实现资金回笼

　　2002年4月10日，京华自动化出资现金加代价股合计1.95亿港元，收购了一家注册在百慕大的公司Artway
Development（由黄光裕持有），而Artway拥有北京朝阳区一处物业权益的39.2%.黄通过上市公司购买自身控制的内地物业资产，得以将上市公司账面的几乎全部现金1.2亿元转入自己的账户，顺利解除收购“净壳”支付的大笔现金的资金链压力，加上26日减持套现的7650万港元，一个月内其现金流入，即约2亿港元。

　　至此，黄和詹的初步合作，皆大欢喜，黄通过先后把左手的三间办公室和物业，倒到右手的上市公司里，套现上市公司现金，使现金链条得以回笼，同时增持股份，白得了一个“净壳”。公众股连翻四倍，詹把手中的公众部分大量地转给机构投资者，获利数千万。

　　2002年7月，京华自动化发布公告正式更名为“中国鹏润”，并在地产、物业等优质资产的带动下开始扭亏。2003年7月再发19%新股融资3790万元。

　　此时的公众投资者（已达总股本的33%），包括所有的媒体，都以为黄光裕的资本游戏到此为止了，以后“中国鹏润”就是稳定的房地产上市公司。可以说，“詹黄组合”瞒过了所有的局外人，此时一个更大的计划正在形成，理由很简单，黄还没有融到大量的现金，但是刚刚获得了一个能够不断融资的渠道——上市公司。

　　既然此时他已经如此熟悉并购技巧，为什么不利用手中得到的新王牌，而去做IPO（首次公开募股）这种费力的事情呢？

第七局：小鱼吃大鱼，黄光裕效仿李泽楷，国美重组电器零售业务

　　2003年初，黄开始重组“国美电器”。先成立一家“北京鹏润亿福网络技术有限公司”，由黄拥有100%股权，然后，国美集团将“北京国美”的经营性资产、负债和天津、济南、广州、重庆等地共18家子公司94家门店全部股权装入“国美电器”，由鹏润亿福持有65%股份，黄光裕直接持有国美电器剩余35%股份。

　　这里的65：35的比例是为了回避商务部关于外商零售企业、外方股份比例必须在65%以下的限制。那么，此时就可以断言，黄在香港市场淘到第一桶金后，已经下定决心，把其庞大的核心业务——电器零售，打造成出境的舰队，再如法炮制一番，至于此后在内地的IPO和买壳的消息，已经是分散公众注意力和给战略对手施加压力的幌子。

　　而新注册的“北京鹏润亿福网络技术有限公司”，除了持有国美电器的股权，没有任何实际业务，之所以变身成黄从来没有涉足过的IT高科技产业，是为了借用国内高科技企业免税的优惠政策，回避出售股权需要支付的巨额所得税。

　　2004年4月，“北京鹏润亿福网络技术有限公司”把股权全部出售给了BVI公司Ocean Town（由另一家BVI公司Gome
Holdings全资持有，Gome Hodings由黄个人独资持有），名不见经传的Ocean
Town，转眼成了控制国美电器核心业务的第一大股东（65%）。

　　2004年6月，中国鹏润停牌15天，公告宣布以83亿港元的代价，通过全资BVI子公司China Eagle，从Gome
Holdings手中，买下Ocean Town，从而成为“国美电器”的第一大股东（65%）。

　　没有禁售期限制的83亿港元的天价，拉出了香港证券市场市盈率的高峰，达到49.5倍。不过，回顾黄曾经把自己手中的三间办公室作价2568万港元卖给京华自动化入主其中；西坝河的物业以1.95亿港元卖给“中国鹏润”实现一股独大，就一点也不奇怪了，因为这次的83亿港元，数字虽大了几十倍，也还是左右手互换的老招数，区别是支付手段变成了代价股份和可转换票据（与代价股并无实质区别，只不过是为了回避无条件收购退市风险而使用的财务技巧）。

　　直接发行代价股买自己的“国美”出境舰队，而不用现金，除了“中国鹏润”的现金已经掏空之外，更重要的原因是此时黄已经完全控制了“中国鹏润”，66.9%的持有量使他没有必要也没有余地再定向发行新股，占用现金了。

　　83亿港元的代价股和可转换票据，使“中国鹏润”的股本，瞬间增大了十余倍，如果可转票据都行权的话，黄的个人持有量将高达97.2%，为了维持上市地位，黄必将重演拿手好戏，在这轮利好消息刺激下，把一部分筹码，转让给所谓的“公众机构”投资者，最终的结果仍是一石三鸟——维持上市地位，继续一股独大，套现融资。

　　而此时，黄要实现这一目标，比当初中国鹏润融资时的形势有利了许多。具体讲，当初要融资并维持一股独大地位，他手里进（维持控股地位）有1.8亿股（7650万港元），退（全盘撤出）有13.86亿股（近6亿市值）的筹码；计划中，而此时要维持地位并不退市，他已进有140亿股（缩股前，中国鹏润计划在收购的同时进行股本重组，将原来的每40股合成1股，约20亿港元以上的市值），退有570亿股（缩股前，83亿港元以上的市值）的筹码。

　　今天黄已经把詹的财务技巧完全学到了举一反三的程度，其凶悍度堪比当年李泽楷收购“得信佳”，而手持如此多的筹码坐到庄家的位置上，不仅仅为了和香港本地机构博弈，年届60的詹培忠在国际资本市场的推介能力无法和在香港比拟，确实，黄需要一个更大的目标伙伴——在国际主流资本市场有强大发言权的战略伙伴。

　　第八局：国际主流资本市场，国美未来走向

　　时至今日，这场豪赌还远没有结束。赌局的庄家——黄光裕刚刚才拿到筹码。赌局的另一方，座位的牌子上依然写着“国际机构投资者”，座上的人却还没有露面。

　　下面这些新的线索也似乎暗示这位新首富下一步的博弈对手和出牌规则。

　　黄光裕把自己的资产吹出这么大的泡沫，一是“泡沫大狼”可以吃“实体小狼”而充实自己；二是防备被“洋人的大狼”一口吃掉，而绝不是市场风传的套现走人，没有人会买这么大的泡沫。今天黄的财技，直逼李泽楷当年收购
“得信佳”配股缩股招数。1999年5月，盈科公司将手头上一些物业及数码港的未来收益权，注入选好的“壳公司”得信佳（1186，HK），作为回报，则换取了得信佳大量发行新股的所有权，盈科因此马上成为得信佳的控制性股东。由于发售新股数量比旧股多逾10倍，使得原来得信佳的大小股东们，持股量被摊薄至仅剩7.2%.

　　李泽楷的“盈动”在美国借壳上市，最终吃下 “香港电讯”的结局，似乎也暗示了黄的牌继续玩下去的惟一方向。

　　被装入“国美控股”的庞大舰队——国美电器，通过18家子公司拥有国美旗下131家门店中的94家店，惟独黄光裕起家的“黄埔军校”——“北京国美”，没有进入舰队，这暗示“北京国美”应该还有别的安排。剩余的37家门店也没有纳入南征的舰队，真的如国美披露所言是因为这些门店没有盈利吗？“Gome”字样的商标也还在北京国美手中，这37家门店加上国美商标，俨然是另一支舰队。手里拿着这支新军要征讨何方？如果是美国，那这支新军将以何种形式融入大洋彼岸的资本市场呢？

　　从资金链上我们也可以看出黄光裕行事的一些逻辑。

　　目前，北京国美有数额高达10.7亿元人民币的债务，从何而来，又到了何处，这是最大的财务疑团。这相当于10亿港元的巨额内部债务，不能排除可能存在两个“黄灯”的用途——包装业绩和出境投资。无论如何，这笔钱都是四两拨千斤的那个四两，但是，即便这个四两也是如此之重，足以造成集团内部资金链条吃紧。

　　按照WTO市场开放协议规定，到2004年底，中国的零售业将全面对外开放，此时Ocean
Town，可以100%控股“国美电器”，那么Ocean
Town的总市值会增加35%，是什么使得黄光裕连几个月都等不急了？答案一是资金链条可能已经绷紧，如此大的收购行动，坐等两个月，实在可能夜长梦多；二是另外的35%，同样可以给未来的新代价股提供题材，不急在这一时，而且，国美，这个商务部的典范企业，分两次间隔一年变成“外商独资企业”，不会让商务部的领导们下不了台阶。

　　这些线索，结合黄的一贯财技风格，揭示了国美此次重组的真正秘密和两种可能的方向：

　　一、退——下策：套现几十亿港元。黄的可转换票据，在不远的将来，曲线进入到美国资本市场，以场外交易的ADR方式被机构收购一部分，黄自己套现走人，拿这笔钱回国再次打造剩下的资产或做其他的投资。不过，这样一来黄会失去对最大的那一部分国美资产的绝对控制权，而且，必将被打一个大折，实为下策。只要黄的资金链条不断，他宁可打持久战，也是不会选择这种方式的，换句话说，如果黄选这种方式，一定是资金链条断裂的压力迫在眉睫。至于高价抵押给银行打折套现，那是下下策。

　　二、进——上策：套现增持，共同坐庄。黄凭借手中充沛的现金和80亿港元以上的股份，曲线进入到国际资本市场，去收购或参与美国、欧洲、国内的“同行”。而把李泽楷的旧戏文新唱一次，以其留在国内的完整的第二支舰队，手中尚存的第一支舰队的35%股权和剩下的没有转ADR的香港代价股权，在更大的“资本市场”里套现现金和参与瓜分国际零售业市场份额，并不难做到。如果选择这种方向，这次进军美国资本市场，黄可谓是兵强马壮，进退自如。这种选择更利于保持他的主动地位。以黄的一贯作风，他内心可能真正倾向这种选择，这也是资金链条能通往国际资本市场的必需选择。

　　因此，可以确定的是“国美电器”开出83亿元的天价成交额，为的是实现自身资产证券化膨胀、套现融资的同时保持一股独大的地位，以达到进可攻、退可守的布局。从而使得黄可以主动权衡时机，等待博弈对手去做一个有利于自己的选择：如果不想一次性地买下一个天价的大单，那就承认黄的平等地位，老老实实地依靠自己的影响力和黄一起在国际资本市场不断地套现融资，再投资并购。能在这种更高层次上进行资本战略博弈，无疑是世界一流的，也已远远抛开了国内的同行。

　　为什么国际资本巨鳄一定要选择黄提供的套餐呢？难道他们不能选择不玩吗？庞大的中国零售市场，无疑是跨国公司的最后一次圈地机会，而只要有人能够设计出一个完善的游戏规则，只要这个游戏规则比他们一家超市一家超市的逐一收购效率和回报高，那参与这个游戏就是最好的选择。

　　“飞速壮大的中国家电零售业市场产业霸主地位”加“与国际资本市场接轨的资本战略”，是黄光裕能一枝独秀，呼风唤雨的两大秘密武器。

　　这也就回答了人们的疑惑，黄光裕为什么开出83亿的身价。他并不是要全部卖给别人，而一定是只套现其中一小部分（25%-35%），那从这个角度去算，国美的真实市盈率陡然从49倍下降到16倍以下。其结果是，国美既可以达到以通常市盈率融资的目的，又使自身价值膨胀数倍，达到企业资本规模与国际接轨，为下一步的更大范围、更高层次的资本运作打下基础。（王吉舟）